2025年6月25日
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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.515 ■□■
― ISOマネジメントシステムのテクノファ ―
＊＊＊ ISO9001キーワード リーダーシップ 8 ＊＊＊
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前回は「サーバント・リーダーシップ」という支援型リーダーの在り方を紹介
しました。今回は、より実践的なリーダーシップ理論として、メンバーのモチ
ベーションを高めるリーダーシップ（パス・ゴール理論）と、逆に「リーダー
が不要になる場面」＝リーダーシップの代替状況という考え方についてお話し
します。
現場のマネジメントにおいて、「どのように部下を動機づけるか」「どんな時に
リーダーが介入すべきか」は非常に重要な視点です。
■■ サーバント・リーダーシップとは？ ■■
1970年、アメリカのロバート・K・グリーンリーフは、従来のリーダーシップ
観に一石を投じました。彼は、「サーバント（奉仕者）こそが、真のリーダーで
ある」と説き、部下に奉仕することを第一に考える、新しいリーダー像を提示
しました。
これまでの多くの組織では、リーダーは「上に立ち、命令を出す存在」である
ことが前提でした。しかしサーバント・リーダーシップはその逆です。リーダ
ーは部下を支え、部下が成長することを達成することで、組織全体が高い成果
を生み出すべきであるという考え方です。
■■ パス・ゴール理論とは何か ■■
1971年にアメリカの心理学者ロバート・ハウスによって提唱された「パス・
ゴール理論」は、リーダーの役割を「メンバーが目標に到達するまでの“道すじ
（パス）”を明確にし、必要な支援を与えること」と定義しました。
この理論では、リーダーがメンバーの能力や状況に応じてスタイルを柔軟に変え
ることが求められます。つまり、「リーダーの行動は一つではない」という前提
に立っています。リーダーは“道案内人”であり、目標にたどり着くための最適な
支援者となるべきであるという考えです。
■■ 4つのリーダーシップスタイル（パス・ゴール理論） ■■
パス・ゴール理論では、リーダーのスタイルを以下の４つに分類しています。
それぞれに適した状況もセットで理解すると良いと思います。
(1) 指示型リーダーシップ
・内容：課題の手順や方法を具体的に示すスタイル
・適した状況：メンバーの経験やスキルが浅く、仕事の内容が曖昧なとき。
チームのまとまりが弱い場合にも有効です。
・実践例：「まずこの順番でやってみて」「手順はこの通りで、注意点はここ」
など、明確なガイドを与えます。
(2) 支援型リーダーシップ
・内容：メンバーの心理的状態や満足度に配慮するスタイル
・適した状況：仕事の手順が明確で、メンバーとの関係がある程度整ってい
るチームに有効です。
・実践例：「最近疲れてない？」「困ったことがあれば相談して」など、信頼
関係の構築に重きを置きます。
(3) 参加型リーダーシップ
・内容：メンバーの意見を取り入れ、意思決定に参加させるスタイル
・適した状況：メンバーのスキルが高く、自律性がある場合
・実践例：「このプロジェクト、どう進めたらいいと思う？」「それぞれの視
点から案を出してみよう」など、対話的関与を重視します。
(4) 達成志向型リーダーシップ
・内容：高い目標を提示し、挑戦を促すスタイル
・適した状況：業務が難しく曖昧だが、メンバーの能力が高い場合
・実践例：「このレベルの成果を目指そう」「君ならこのチャレンジを乗り越
えられる」など、信頼と期待を伝えます。
このように、リーダーはメンバーの状態や業務の性質を見極め、それに応じたア
プローチを選択することが求められます。
■■ リーダーが「いらなくなる」状況とは？ ■■
1978年、カー（Kerr）は、画期的な問いを投げかけました。
「もし、チームや部下が十分に成熟し、自律的に動ける状態であれば、リーダー
の存在は必要なのだろうか？」
彼は、「リーダーシップには代替される状況が存在する」とし、次のような状況
を挙げました。
(1) 仕事中心型リーダーが不要となる状況
・メンバーの経験・能力が高い
・業務が手順化・マニュアル化されている
・目標や課題が明確に設定されている
(2) 人間中心型リーダーが不要となる状況
・メンバーが動機づけを必要としない（内発的にやる気がある）
・チームがすでに高い結束を持ち、自律的に機能している
(3) 仕事・人間両面でのリーダーが不要な状況
・チームが成熟しており、構造も整っている
・作業がシステム化・機械化されており、人的介入が少ない
このような状況下では、リーダーが「何かをしなければならない」こと自体が組
織の効率を下げるリスクにもなりかねません。
■■ 必要な時に、必要なだけリーダーシップを発揮する ■■
この２つの理論が教えてくれるのは、「リーダーとは常に前面に出る存在ではな
い」という事実です。
パス・ゴール理論は、リーダーがどのように行動すれば、メンバーのやる気と成
果を最大限に引き出せるかを示してくれます。一方、リーダーシップの代替理論
は、「あえて何もしない」ことが最善である場面があることを教えてくれます。
つまり、リーダーに求められるのは、「常に指揮を取ること」ではなく、状況を見
極めて最適な距離感と関わり方を選ぶ柔軟性なのです。
ISO9001の視点でも、これは非常に重要です。マネジメントシステムがうまく機
能している組織では、「管理のための管理」は不要になります。むしろ、現場やメ
ンバーが自律的に改善・創造できるように整えることが、リーダーの役割になり
ます。