平林良人の『つなげるツボ』Vol.341

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.341 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました 
*** ナラティブ内部監査45***
—————————————————————
明けましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたし
ます。
ナラティブ内部監査のシリーズも最終盤にかかっていますが、新
しい物語が出来た後それを実践することに話は進んでいます。 
物語を現実化するためには資源が必要になります。資源は俗に人、
モノ、金といわれますが、ナラティブ内部監査でもそれぞれの資
源について準備が出来ているかを確認して実行に移ります。
最初は本格的な実行の前に計画したことが実際に出来るのかを確
認、試行することから始めます。
計画したような結果が狙い通り得られたならば、ステップ5に行
くことになりますが、そうでない場合には、どうして結果が得ら
れないのかの要因を調べることになります。

■ うまく行かない場合 ■
目標どおりの結果が得られない、あるいは期待通りにならない場
合には、その原因を調べます。
物語が期待通りにならない原因には、次のようなことが考えられ
ます。
 (1) 目標が高すぎる。
 (2) 方法(手段)が的外れである。
 (3) 資源が不足している。
 (4) 実践の仕方が間違っている。
 (5) 計画した時点と事業環境が変わっている。
それぞれの要因についてどのように対応するのが良いか考えてみ
ましょう。
(1)については、目標を下げればどうなるか確認します。
(2)については、計画時点に戻って、当初考えた方法、手段に抜か
りがないか再検討します。
(3)については、不足と思われる資源を充足します。ただし、追加
する資源と改善によって得られる利益とのバランスを考えなけれ
ばなりません。すなわち、利益よりも多い追加資源が予測される
場合は計画を断念する場合もあります。
(4)については、実践した内容を精査してどこに不具合があるかを
分析します。分析しても明確にならない場合は、これまた計画を
断念する場合があり得ます。
(5)については、(2)と関係しますが、事業環境が変わりもはや計
画時点で考えた方法、手段が効果的でない場合があります。この
ような場合は変化に対応した方法、手段を再検討します。再検討
しても見込みのある方法、手段が見つからない場合は計画を断念
します。

■ 実践における留意事項 ■
ここでは別の観点から、目標に向けて計画を実践する場合の留意
事項を掲げます。それは副作用に関してのことです。
計画が達成できそうになった時に確認したいこととして、目標に
掲げた以外の領域に副作用が無いか確認をすべきである、という
ことです。考えられる副作用の例には次のようなことがあります。
 ・ほかの人の負担を増やしている。
 ・ほかのプロセスに影響を及ぼしている。
 ・メンテナンスなど維持するのに費用が予測以上に掛かる。
 ・安全に関して新しい懸念が生まれている。
 ・環境に負のインパクトを与えている。
これらはいずれもトレードオフと呼ばれる概念に関係しています。
何か新しいことを行う場合に、対象となることにはプラスと働く
ことが、他のことにはマイナスに働くということがこの世界には
よくあります。いわゆる両立できないという関係ですので、
どちらが組織全体に有利に働くかを考えなければなりません。

■ トレードオフ ■
副作用を解消するには、トレードオフの概念から、次の3つの対
処の仕方が考えられます。
 (1)改善効果に比べれば副作用は小さいから無視する。
 (2)副作用は無視するには大きいので副作用を小さくすることを
  考える。
  その場合、改善効果は小さくなっても容認する。
 (3)部分最適と全体最適のバランスを考える。
(1)はその通りであって解説はいらないと思います。(2)は副作用
を小さくする方法があればよいのですが、副作用を小さくするこ
との対策は唯一改善をしないことである、という場合はどうする
のでしょうか。
それは(3)に関係します。
(3)は改善することと、それによる副作用とを比較して利益の大き
い方を選択する、といことを言っていますが、その場合に1部門の
利益ではなく組織全体の利益を考えなければならないということ
を意味しています。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.340

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.340 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました 
*** ナラティブ内部監査44***
—————————————————————
ここまで10回にわたって、第4ステップ (発見された問題:不
適合、観察事項、気づき事項などを解決する)の手段として新し
い物語を作ることをお話ししてきました。今回は物語の起承転結
の「結」になります。この新しい物語は、実際に実践してみるこ
とが大切であるということで、このたび10社の組織の皆様に実践
していただくべく「ナラティブ内部監査実践研究会」を立ち上げ
ました。

すでに「ナラティブ内部監査実践研究会」のメンバー登録は終わ
らせていただいていますが、「つなげるツボ」では、今後時々実践
研究会の動きをフォローしていきたいと思いますので実践研究会
のメンバーでない方も興味をもってフォローしていただけると内
部監査の実効性向上に寄与するのではないかと思います。

■ ナラティブの概念 ■
物語の終わりが「結」です。前回「承」ではいろいろな物語を語
ることが出来ることをお話ししました。ベストセラーとなってい
るハラリの「サピエンス全史」に出てくるナラティブを例にして、
空想豊かな未来を語ろうとお話ししました。人類が他の動物と決
定的に違うところは「考える」ことにあり、そのなかでも「物語
る」ことが人類発展の要点であった、ともお話ししました。
しかし、人類の発展史は1万年単位での物語です。内部監査にそ
のまま応用できる術は誰も知りません。前回ハラリの「サピエン
ス全史」を持ち出したのは、ナラティブの活用、応用、概念が時
を超えて適用できると考えたからです。

■ 結は文字通り終結 ■
「起」における「いま」と「承」で語られた「いままで」をベー
スにすると現実的な物語を作ることが出来ます。そうすることで
空想ではなく具体的な計画を作ることが出来ると前回申し上げま
した。

具体的な計画とは実行計画のことですが、その内容について触れ
てみたいと思います。
物語の最後(結)に書きたい記述は次のようなものです。
「内部監査で発見された〇〇の問題は、□□の方法で△△の新し
い手順に変更され××の改善を実現させることができる。」
実行計画には、この□□の方法で△△の新しい手順に変更するこ
とを書きます。ここで重要なことは「転」の記述に基づいて目標
を立てることです。

■ 目標は絵にかいた餅ではない ■
目標の上位には目的があります。目的は「起」でおかしいと思っ
たことを改善することです。「起」からスタートして、いままで
の経過を調べることにより情報を多角的に補強するのが「承」で
すが、「いま」プラス「いままで」のことを「いまから」改善す
ることを計画にするのが「転」と「結」になります。基本計画は
「転」に、詳細計画は「結」に書くことがよいのではないかと思
います。
これらの計画には、重要なこととして、目標を実現させるための
方法、手段も書くことが必要です。方法は実行する過程で修正す
ることがあります。「転」と「結」で考えた方法が実践段階で修
正されてなお実効性の高い方法に変化するということは多くあり
得ることです。
一度決めたからといって、いつまでも拘泥していては目標を実現
できない場合があります。反対に一度決めた方法を諦めるのでは
なく徹底してやり抜くことも重要です。矛盾するようなことを言
っていますが、これは決して相反することではありません。とい
うのは、我々の経営環境は目まぐるしく変化するので、前提とし
て変化に対応することを考えなければならないからです。

■ 物語の実践 ■
下記はナラティブ内部監査のステップです。今までも何回かステ
ップの説明をしてきましたが、今回は第4ステップの発見された
問題を解決するための「新しい物語」について、「起承転結」に
沿った話をしてきました。
・第1ステップ : 今行っている内部監査をレビューする。
・第2ステップ : どのような内部監査を行いたいか、行うべ
         きかを組織内でコンセンサスを得る。
・第3ステップ : 内部監査員、被監査者の共同作業の基盤を作る。
・第4ステップ : 発見された問題(不適合、観察事項、気づき
         事項)などを解決する。
・第5ステップ :解決したことを水平展開、歯止めして改善する。
         さらに、改善したことを革新へのインプットにする。

ここから、第4ステップのポイントである「起承転結」に沿った
新しい物語をどのように実践するかに話題を進めていきたいと思
います。
実行計画が出来たのだから後は計画に沿って実践あるのみ、と短
絡して考えると思わぬ問題にぶつかります。

■ 実践のための準備 ■
多分と言っていいか、必ずと言っていいか迷うところですが、実
践にはほとんどの場合「新たな資源」が必要となります。「転」
の基本計画、「結」の詳細計画に書かれている方法、手段から必
要資源が導かれるはずです。
その資源を準備してから実践に移ることが大切です。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.339

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.339 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました 
*** ナラティブ内部監査43***
—————————————————————
このシリーズではナラティブ内部監査の新しい物語作りについて
発信させていただいています。
「承」においては、おかしいと感じたことが、いままでどうだっ
たかを調べると良いとお話ししました。今回は、起承転結の「転」
についてお話しします。転はこれまでの話から一転して異なった
視点からの物語を作ることになりますが、「一転して」と言われ
てもあまりにジャンプすることは薦められません。

■ 転は今からのことを書く ■
起でおかしいと感じたことはどうしたらいいのでしょうか。承で
「いままで」の経過を知り、おかしいと感じたことを深めていく
ことができた結果はどのように活用していくのが良いのでしょう
か。おかしいことの正体は何なのかが明確になったとしたなら、
次の物語を作ることを考えます。
問題が明確になったら、その問題をどのように解決して改善につ
なげるのかを施行します。問題が解決され改善されれば組織のパ
フォーマンスに大きく貢献することが出来ます。
承における「いままでの」ことは過去の事象を調査することです
ので、根気とエネルギーがあれば何とかできることだと思います。
しかし、転を物語として作るには「創造性」が必要になります。
創造性というと固くなりますが、空想する力が必要となるのです。
この空想力はどこからくるかを考えてみましょう。

■ ハラリのサピエンス全史 ■
ハラリのベストセラー「サピエンス全史」には次のくだりがあり
ます。
「認知革命以降は、ホモ・サピエンスの発展を説明する主要な手
段として歴史的なナラティブが生物学の理論に取って代わる。」

解説が必要だと思います。
ユヴァル・ノア・ハラリは1976年生まれ、45歳のイスラエルの
新進気鋭の歴史学者、彼の著書で世界的ベストセラーになってい
る「サピエンス全史 文明の構造と人類の幸福」は世界で500万
部売れているそうです。世界中で、ビル・ゲイツやマーク・ザッ
カーバーグを始め、前アメリカ大統領のバラク・オバマなど有数
の経営者やリーダーたちがこぞって絶賛しています。
ホモ・サピエンス(Homo sapiens)とは、現代の人類のことで
す。
ラテン語でホモとは「同じ」という意味、サピエンスとは「賢い
人」という意味であり、人類が属する種の学名です。

認知革命とは、7万年から3.5万年前にかけて人類に起きた新し
い思考と意思疎通の方法のことをいいます。この数万年の間に人
間は考えるという行動を始めるようになり、この「考える」こと
によって他の動物と差別化することが出来るようになったと言わ
れます。

ハラリが主張するのはこの認知革命の中でも「ナラティブ」が重
要な役割を果たしたということです。
「サピエンスが発明した想像上の現実の計り知れない多様性と、
そこから生じた行動パターンの多様性は、ともに私たちが<文化>
と呼ぶものの主要な構成要素だ。」

■ 空想する、神話を作る ■
ハラリのサピエンス全史には、多くの場面に空想の話が出てきま
す。巫女、神官、占い師などがいろいろな空想を語ります。いか
にも現実にあるような調子で未来の出来事を話すのですが、その
話が時代の経過とともに現実化していった世界がその後現れてく
るという話が書かれています。

ナラティブ内部監査でも、誤解を恐れずに言うと空想することが
大切です。空想にもいろいろあります。できればある程度根拠の
ある空想が望ましいのですが、あまり根拠にこだわると新しい物
語は作れなくなります。自分が望ましいと思う姿を空想してそこ
に到達する道筋を考えます。
起における「いま」と承で語られた「いままで」をベースにする
と現実的な物語を作ることが出来ます。そうすると空想ではなく
具体的な計画と言ってもいい物語が作れます。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.338

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.338 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました 
*** ナラティブ内部監査42***
—————————————————————
このシリーズではナラティブ内部監査の新しい物語作りについて
発信させていただいています。
今回は「承」の2回目ですが、まだ承に入っておらず起を受けて
承に入るべきかどうかの入口の話をしているところです。
前回はドラッカーもその著書で触れている禅問答について触れま
した。物理的には音はしているが、そこに誰もいなければ、すな
わち音を聞くことが無かったら、たとえ木が倒れたとしても、音
はしなかったということになる、というものです。

■ 内部監査で問題に気が付く ■
職場の中に問題があったとしても、誰も気が付かなければ問題は
ないと同じことになります。森で木が倒れたのと違って、職場で
の問題に誰かが気が付いて手を打てば問題の改善につながるかも
しれません。
問題の存在に気が付くにはどんな秘訣があるのでしょうか。
内部監査している中で、被監査者の仕事に何か問題があるのかど
うか、ある人は気が付く、ある人は気がつかない、この差はどこ
から来るのでしょうか。

まず言えることは、問題意識を日頃持っているかどうかというこ
とです。なんとなく持っているという場合もありますし、ある程
度範囲を絞った問題意識を持っている場合もあります。何らかの
意識があるところへ具体的な現象、場面に接すると、それが自分
の感じていたことであると気が付くことになります。それに反し
て、まったく問題意識を持っていないと、目の前に展開されてい
ることに何ら疑問も感じることはなく、そのまま通り過ぎていく
ことになります。

■ 例えば探し物の場合 ■
例えば、何かを失くした場合を考えてみましょう。探し物をする
ときはいつものと違う目で周りを見ます。鵜の目鷹の目といいま
すが、まさしく問題意識をもって周りを見渡すことになります。
おなかがすいている場合もそうです。何か食べるものはないか周
りを見ることになります。何かやりたいことがある場合も同様で
す。やりたい事が何であれ、そのことに関係することには誰より
も敏感になります。
このように問題の存在に気が付く人は日頃から脳の中にアウトプ
ットしたいことが存在しているので、目の前にそれに関係するこ
とが現れるとすぐに結び付いて、何かを出したいという脳内力学
が働きます。さて、そのような状況の下で問題に気が付いたとし
て、どのように承を展開していくのかを次に話したいと思います。

■ 承の内容は ■
例えば、Aという活動に疑問を感じたとします。なんとなくおか
しいというイメージを大切にします。なぜおかしいと感じたかを
突き止めることが必要です。チームメンバーの内部監査員に聞い
てみる前に、まずは自問自答します。私は次のような観点から物
事を見ることにしていますが、そこからおかしいと感じることが
多いように思っています。
1.直感から
・前に見た時と違う。
・ほかの人と違う。
・自分の体験と違う。
2.思考から
・やる意味・目的が違う。
・付加価値がつかない。
・やり方が違う。
3.仕事環境から
・設備が保全されていない。
・整理整頓がされていない。
・もののフロー(流れ)が長い。
・人的動きが鈍い。
・物理環境がよくない。
 -温湿度、音、照明
・廃棄物が多い。

■ いままでと違う? ■
上の項目はいずれも「(1)いままでと違う」に代表される、比較す
る尺度を持っています。(2)自分の考えと違う、(3)常識と違う、
(4)理屈と違うといった具合です。
ナラティブ内部監査では、承において、何がおかしいのかを突き
止める最初として、(1)を推奨しています。すなわち、おかしいと
思ったことについて「いままではどうだったか」を調べてみます。
過去をどこまで遡って調べるかは、対象となっている事象によっ
て異なりますが、できれば3~5年位前まで遡って調べてみると
新しい物語りの要素が得られると思います。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.337

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.337 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました 
*** ナラティブ内部監査41***
—————————————————————
このシリーズではナラティブ内部監査の新しい物語作りについて
発信させていただいています。
物語を作るには「起承転結」に沿って行うことが良いという話を
進めています。前回は最初の「起」についてお話ししました。今
回は「承」ですが、起を受けて物語が進展していく様子を書くこ
とになります。テーマに関しての様子、今に至った過去の出来事
などを書きます。

■ ナラティブ内部監査の承 ■
ナラティブ内部監査の承は、起において何か課題を感じた時に展
開する物語です。もし、起の段階でなにも問題を感じなかったら
新しい物語はできないので、次のプロセス(活動)に移って内部
監査を行うべきです。いつまでも起と承の間に立ち止まっている
のは時間の無駄になります。

「これはおかしい」と感じたところから承がスタートします。こ
こでおかしいと感じるとはどのようなことなのでしょうか。以下
の話は飯塚先生(東大名誉教授、現JAB理事長)からの受け売り
です。

「いきなり拍手をして,どちらの手から音が出たかと聞くのです。
場面がガラッと変わります。相手には禅問答を知っていますか,
と聞きます。『双手を打って隻手の声を聞く』、二つの手を打っ
て,片方の手の音を聞くという禅問答がある、と言います。禅問
答では公案といいますが,このお題は,物事はすべて1つでは成
立しないとか,ものの見方は多面的だとか,いろいろディベート
できるのです。」

■ ドラッカーの公案 ■
「ドラッカーのマネジメントという著書に次のような話が披露さ
れています。誰もいない森で木が倒れて音がした。それを音がし
たといえるかという公案です。この問答の意味は,たとえ誰もい
なくても,絶対的な存在とか絶対的な真実,事実というのがある
という考え方もあれば,誰かに認知,認識されていなければ無き
に等しい,意味がないという考え方もある,つまりは絶対的認識
論,相対的認識論についてのお題です。

ドラッカーを読んだ方は,微かに覚えていらっしゃるかもしれま
せん。あの原書800ページにも及ぶ“Management”という大部の
本の38章だったか,確か「データと情報」という章の冒頭のつか
みに使われていました。この章の趣旨は「情報とは意味のあるデ
ータ(事実)」ということです。」

ここまでが飯塚先生の記事からの引用です。前半の両手打ちの話
は今回の承には関係ありません。後半の禅問答への導入部分とし
て面白い公案なので引用しました。
ここで考えたいのは後半のドラッカーも著書で紹介している「誰
もいない森で木が倒れた」という公案についてです。物理的には
音がしているはずですが、誰も聞いていなければ音がしたとはい
えない、ということについてです。
すなわち、絶対的認識論では音はしているということになります
が,相対的認識論ではだれも気が付かなければ音は無かったこと
と一緒である、という話です。

■ 絶対的認識論と相対的認識論 ■
プロセスの活動においても、絶対的認識論では問題があると言え
ますが、誰も気が付かなければ、すなわち相対的認識論では問題
はなかったとして現状は誰にも気が付かれずにそのまま行われる
でしょう。
プロセス(活動)においては価値が移動します。プロセスは,原
理的には(現実は違うでしょうが)価値の受け取り側が「ウン」
と言わなければ受け渡しはできません。内部監査で確認したいこ
とはいろいろありますが、一つは製品・サービスの品質の確認で
す。製品・サービスの品質の良し悪しは、まずは受け取り側が決
めることが原則です。ISO9000にある品質マネジメント7つの原
則の一つ「顧客満足」の原理です。禅問答との関連で言えば,内
部監査は,相対的認識論に立っているといえます。品質に絶対的
な良さはない,それは相対的に認識されるものだ,ということで
す。

■ 内部監査で問題に気が付く ■
以上のような話から、いま内部監査している活動に問題はあるの
かどうか、すなわち公案で言えば「音がした」と気が付くかどう
かという事が、ここでの議論の終着地です。ここには2つの必要
な要素があります。一つは音に気が付く人がいるかどうか、もう
一つは人が居るとしてその人にどの程度の聴力、すなわち感性、
感受性があるのか、という要素です。
内部監査には、音に気が付く人の存在は明確です。その人とは、
勿論、内部監査員のことです。ではもう一つの要素である感性、
感受性に関してはどうでしょうか。
次回は承に行く前提である問題に気が付くということについてお
話しします。