平林良人の『つなげるツボ』Vol.199

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.199 ■□■    
*** JIS法改正に向けて ― 標準化戦略 ***
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工業標準化法(JIS法)が7月1日に全面施行され、産業標準化法と
なります。
昨年2018年5月30日に公布され、11月29日には準備行為が施行されて
きました。それに伴い、日本工業規格(JIS)は日本産業規格(JIS)に
名称が変わりますが、JISという表記は変わりません。

準備行為では、公布された認定機関制度に基づき、JSA(日本規格協会)が
認定機関の申請を行い認定作業がすすんでいます。
ここでいう、認定機関は、マネジメントシステム認証における認定機関(JAB)
とは異なり、JSA規格(日本規格協会規格)を制定することができる
機関を意味します。

■□■ 工業標準化法とJIS改正 ■□■

1949年に定められた法律(工業標準化法)に基づき、日本工業規格
(JIS:Japanese Industrial Standard)制度が創設されました。

その前1946年には日本工業標準調査会(JISC:Japanese Industrial
Standards Committee)が発足し、ISO加盟への準備をして1952年に
ISO加盟が認められました。

工業標準化法は鉱工業製品の品質の改善、生産、流通、使用又は消費の
合理化のため、JIS制度とJISマークの運用を定めた法律です。
JISは政府主導の標準化活動であり、戦後の日本の製造業の発展に
大いに寄与し、生産性の向上と国民生活の改善がはかられました。

■□■ 工業標準化法改正 ■□■

戦前は軍事における標準化が盛んに行われました。
第二次世界大戦後は、国土が荒廃した中で,産業の復興,生産力、
技術力の増強を進めることは日本の最優先課題でしたが、戦前に作った
多くの規格を整理することが国としての標準化に関する最初の仕事でした。

1950年代に入りますと、工業化に向けて多くの企業が立ち上がり、
大量生産の時代に入っていきます。
JISはその後順調に運用され、2016年には10,000件を超える規格が制定
されるに至りました。

しかし、このころ一つの問題が起こりました。それはJISにおいては
「サービス」を規格にすることができないという問題です。

■□■ サービスを標準化できない? ■□■

宅配事業を運営しているヤマト運輸は、30年前からクール宅急便を
B to Bにおける事業として行ってきました。その事業は消費者の
生活レベルの向上からか、10年前ころから個人のクール宅急便利用が
急増し始め、それに伴い地方の中小事業者による冷凍品輸送も増え、
業界として小口保冷配送サービスを標準化したいというニーズが
生まれましたが、JISでは対象外であるということになってしまい
ました。

やむをえなく、ヤマト運輸はイギリスのBSIにその規格化を依頼する
ことになり、ヤマトホールディングス(株)とBSIの連携で英国規格
(BSI-PAS)が出来上がりました。
その後、BSI-PASはJSA規格となり、現在7月の産業標準化法の施行に
合わせて「小口保冷配送サービス」をJISにするべく作業が進められて
います。

■□■ ISOはJISの倍の規格数 ■□■

BSIがサービス標準化を運用してきた裏には、欧州の長い標準化の
歴史があります。欧州における標準化の動きの早さは、第一次世界大戦前の
1906年には、早くもIEC(国際電気標準会議)、そして大戦後の1926年には
ISA(万国規格統一委員会:ISOの前身)が創設されたことから理解できます。

ISOの規格数は2016年には約20,000件、JISの約2倍の数に上っていますが、
それは「サービス」も対象にしてきたからだと言われています。

■□■ 改正のポイント ■□■

工業標準化法の改正のポイントは、ずばり「データ、サービスも標準化の対象にする」
ことにあります。

長い間、JISはもっぱら鉱工業製品の標準化に限りその運用がされてきましたが、
本年7月に産業標準化法となり全面施行されると、データ、サービスの標準化も
JISの対象となります。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.198

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.198 ■□■    
*** 品質不祥事に思う ― 再発防止3 ***
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再発防止策を取ったなら、それを日常の活動に定着させなければなりません。
日常管理は、日本で1960~1985 年頃に研究、確立された考え方、方法です。

日常管理は「維持のための活動(現在のやり方を変えない)」をその範囲と
捉えるべきか、「改善活動(やり方を変える)」まで含めるのかが議論され
ましたが、現在では、維持と改善活動の双方を含めて日常管理とする考え方が
定着しています。

■□■ 異常の管理 ■□■

日常管理で主に対象とすべきものは「異常」です。プロセスの結果は様々な
原因によって変動しますが、原因の中には、比較的重要度が低く、技術的あるいは
経済的に突き止めて取り除くことが困難でまた意味のない原因も少なくありません。
これらは、正しい作業標準書を適切に使い、しかも材料や機械に異常がないにも
かかわらず製品の品質等の結果にばらつきを与える原因であり、「偶然原因」、
避けられない原因といわれます。

偶然原因によるバラつきは、現在の技術では押さえられない、科学的に無数にある
原因によるバラつきであり、作業標準や作業上の指図では容認すべきものです。
他方、プロセスの結果に影響を与える原因の中には、作業標準を守らなかった、
材料が変わった、機械の性能が低下したなど、安定した品質を確保する上で
容認してはならないものもあり、「異常原因」、避けられる原因といわれるものが
あります。

このような原因に対しては、ただちにプロセスを調査しその異常原因を取り除く
とともに、再発防止に努めなければなりません。
このことは製造部門だけでなく、管理スタッフ部門でも全く同じです。

■□■ 異常と不良(不適合)は異なる ■□■

異常と不良とは異なります。
不良は結果が顧客規格に適合していないことです。
これに対して、異常は通常の状態から外れている状態です。
異常と不良の関係には、次の2つの状況があり得ます。

1) 異常ではないが、不良である。すなわち、通常の状態であるが、
  顧客規格に適合していない。

通常であるが不良である、とは一見ビジネス上ありえないと思えますが、
工程能力が不足している場合にあり得ます。

2) 異常であるが、不良ではない。すなわち、通常の状態から外れているが、
顧客規格には適合している。

工程能力が十分にあり、余裕がある場合に見られます。

などのケースがあることに注意すべきです。
日常管理では、ケース2) についても確実な原因追及を行い、再発防止を行う
ことが必要です。
なお、ケース1) については、日常管理としてではなく、改善活動として
取り組むのがよいでしょう。改善されるまでは全数検査、管理部門では
全数チェックをしなければなりません。

■□■ 日常管理の狙い ■□■

日常管理は、方針管理ではカバーできない通常の業務について組織的な
取り組みを行うための仕組みであり、各々の部門が各々の役割を確実に
果たすことができるようにすることが狙いです。

方針管理のような明確な部門間調整は不要です。
各々の部門がその職務を明確にした上で、管理項目と管理水準を設定し、
検出した異常について確実な原因追求と対策を実施する、ことが基本です。

日常管理の進め方はSDCAのサイクルに沿ったものであり、現行の技術レベルで
最も適切と考えられるプロセス標準(Standard)に沿って、仕事を行い、
通常と異なったこと(異常)を見つけてその原因を調べ、プロセスの標準を追加、
修正するという考え方です。

■□■ 工程・業務異常報告書 ■□■

検出した異常については、その原因を追求し、工程・業務に対する適切な処置を取る
必要があります。
工程・業務異常報告書は、検出した工程・業務異常に対する原因の追求、対策を
組織的に実施する上で重要です。

工程・業務異常報告書の狙いは次の通りです。

・異常を確実に伝達する
・処置済みと未処置を区別する
・再発防止処置の内容を記録する
・関係他部門に徹底する
・組織の知財の基礎資料とする

平林良人の『つなげるツボ』Vol.197

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.197 ■□■
*** 品質不祥事に思う ― 再発防止2 ***
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一連の不祥事においては、修正はもちろんの事、根本原因までに手を
打たなければなりません。
何か起きた時には、取りあえず修正をしますが、それだけではまた
同じことが起きます。

さらに、未然防止の立場からのアプローチが重要であり、
FMEA(Failure Mode Effect Analysis:失敗モード影響分析)などの手法を
活用することも考えられます。
FMEAは設計で主に使われますが、工程FMEA、設備FMEA、作業FMEAなど
その適用範囲には広いものがあります。

■□■ 作業FMEA ■□■

作業FMEAの活用の手順は次のようなものです。

1) 作業を適切な大きさの要素に区分する。
2) 各要素ごとに起こり得る作業のミスを列挙する。
3) 列挙された作業ミスごとに発生頻度、致命度を決める。
4) 発生頻度、致命度を数字で表し、両者を加える。
5) 数字の高い作業ミスからエラープルーフ化を検討し実施する。

FMEAは現行の作業方法を分析して改善するものですから、組織が
今までに経験したことに対しての分析が主になります。

作業FMEAを効果的に適用するためには、作業を適切な大きさに
区分すること、従来経験したミスを事例のタイプごとに分類して、
一覧表にまとめておくことが必要です。

■□■ エラープルーフ化 ■□■

作業FMEAを実施した後、エラープルーフ化を組織的に進めますが、
その際に注意すべき点としては、次のようなことが上げられます。

作業ミスは作業者個人の問題でなく、プロセスの設計と密接に関係する
管理上の問題です。管理上の問題とは、組織のシステムの弱さであり、
このことは、管理者を含めた職場の全員が認識すべきです。

自分のシステムが弱いと組織が認識すれば、失敗に対して頑強なエラー
プルーフ化の重要性が理解されます。その上で、エラープルーフ化による
作業ミス防止の成功例を作る、品質トラブル、品質事故の原因調査の様式に
解説を付けなどをすると効果的です。

エラープルーフ化の具体的な実現方法に関する技術教育を行うこととか、
職場又はミスの種類別に分類したエラープルーフ化事例集を作成し、それに
基づく教育を計画的に実施することも有効です。
さらに、場合によっては、エラープルーフ化の実施件数に関する目標を設定
したり、優秀なエラープルーフ化事例の発表会を開催することもよいでしょう。

■□■ 標準書の改訂 ■□■

再発防止の活動の結果は、標準書の改訂に結び付けます。
標準書の改訂は、再発防止の活動以外、経営者の定期的な見直しの時、
管理項目に異常があった時、現場から提案のあった時、標準書の
間違い・不備を発見した時、品質規格が変更された時、設備・装置・方法などに
技術的改善が行なわれた時、計測器の設置・改造が行なわれた時、
原料や他の作業標準書が変わった時などに行わなければなりません。

標準書改訂に当たっては、次の点に注意します。

1.装置、治工具、型、ソフトウエア、作業者、外注工場など、
生産工程の品質に影響を及ぼす可能性のある要素を明確にし、
文書化しておきます。

2.すべての変更を標準書改訂に結び付けることは非現実的です。
変更をその内容によってランク付けするようにし、各々の重要度に応じた
変更手続きを取る工夫が大切です。ランク付けの基準は組織的に明確に
しておきます。変更を計画する際は、目的とする効果が得られるか
どうかだけでなく、予期しない他の問題を起こさないかどうかについても
注意を払う必要があります。

3.変更を実施する際は、仮の作業標準書を定め、それに従って実施するように
します。また、事前に関連する部門に連絡し、変更の目的、内容及び
実施時期に関する十分な理解を得ておきます。
変更を行った後は、適切なデータを収集・解析し、変更目的の達成状況、
他の品質や生産性に対する影響を調査します。
もし、満足すべき結果が得られていない場合には、変更内容の見直しを
行う必要があります。

■□■ 再発防止の標準化 ■□■

再発防止のために、新しい作業標準書が発行されているにもかかわらず
古い作業標準書をそのまま残っていることがあります。
古い標準書が改訂されずに残っていると、古いものを使いトラブルを発生させる
ことが多いようです。不要となった作業標準書が現場から確実に撤去されるように
しなければなりません。

再発防止のための標準化のねらいは、作業者、設備、資材などの要因系の条件を
一定の範囲に保ち、安定した品質の製品が得られるようにすることです。

人間の知識が不完全である以上、バラツキを押さえなければならない要因の全てに
適切な標準化を行うことは困難であり、再発防止策については、重要な事象の
要因を解析し、それに対する根本原因を取り除くことが大切です。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.196

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.196 ■□■    
*** 品質不祥事に思う ― 再発防止 ***
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品質不祥事は(良心の咎めを感じながらも)悪いことと分かって行った、
又は意図的に行ったというものがほとんどのようです。
ただ、中には気が付かずに行ってしまい、結果的に不良品を市場に出して
しまったという例もあります。

このような場合、要因に目を向け不良品を作らない工夫をすることがTQMの
本質です。
残念なことですが、昨今の不祥事は、要因に目を向けずに結果に目を向け、
しかも結果を覆い隠すという全く正反対の行為をしています。

■□■ちょっとした気の緩みから不良品を発生■□■

手順書は理解していた、その通り実施する技能もやる気もあったにもかかわらず、
ちょっとした気の緩みから不良品を発生させてしまう場合も少なくありません。

これらのミスを効果的に防止するためには、作業方法(部品、材料、設備、
治工具、作業指示書、手順などを含む)に関する総合的な工夫、改善、
そして作業のエラープルーフ化が不可欠です。

■□■ エラープルーフ化 ■□■

実際の生産、サービス提供、設計開発などで行なわれているエラープルーフ化の
方法には様々なものがあります。

それらは、

1) 作業ミスが起こらないようにする。
2) 作業ミスしても品質事故にならないようにする。

の二つに分けられます。

ミスを発生させない最も効果的な方法は「作業から除外する」ことですが、
これが不可能な場合には、「作業を機械に代える」あるいは「作業を容易にする」
ことが考えられます。

それぞれ「排除」、「代替化」、「容易化」と呼ばれるこれらは、未然防止の立場から
対策を行う場合の基本となる考え方です。

一方、2)のミスによる影響が拡大するのを防ぐ方法としては「ミスを検出し処置する」、
「ミスの影響を緩和するための作業や緩衝物を組込む」の2つがあり、それぞれ
「異常検出」、「影響緩和」と呼ばれます。

■□■ 排除のエラープルーフ例 ■□■

引っ越しにおいて、タンスなどを2人で持ち上げるとき、気の利いた業者は
タンスにキズを付けないため、ロープとの間に段ボールなどを当てます。
しかし、作業者によっては、当て忘れるというミスをしますので、ロープの
代わりに布製の帯具を用いるということを考える業者がいます(最近は当たり前?)。

布製の帯具はそもそも柔らかいので、段ボールを当てるという作業そのものが
いらなくなります。このような対策を「排除」のエラープルーフ化といいます。

■□■ 代替化のエラープルーフ例 ■□■

家電の組立工場などでは、作業指示表を見間違えて間違った組立部品を
組み立ててしまう、というミスが昔はありました。
このような場合に、人が見るという作業を機械(センサー)に置き換えると
いうことが行われてきました。

組立する部品の形状をセンサーで検知し、この部品で良いか悪いかを
判断させる方法です。

■□■ 容易化のエラープルーフ例 ■□■

組立の作業を容易にするための工夫を意味します。
組立順序の一覧表をイラストで作成したり、出庫作業における部品の
数え間違いを防止するために内部を仕切って入る部品の数を一定にする
工夫もこの考え方に基づくエラープルーフ化の例です。

テクノファではいろいろな種類のA4用紙(薄い、厚い、中間)を
教材の印刷に使いますが、種類を間違えないように紙棚の高さを、
薄い、厚い、中間としています。

また白紙とキンバリー(黄色)の紙は棚の淵を色分けしています。
足をすべらしたり、踏み外しそうな段差のある場所に黄色のペンキを
塗って注意をうながしたり、搬送用のパレットに取っ手を付けて
持ち易くする等も、容易化のエラープルーフ化の例です。

■□■ 異常検出のエラープルーフ例 ■□■

車の両側に誤った種類のタイヤを組み付けるというミスに対して、
タイヤ置き場の取り出し口にセンサーを取付け、取ったタイヤの
種類が右と左で一致しない場合には工具が作動しないようにする、
または警報ブザーがなるという方法がとられています。

機器の分解の際に組立忘れがないよう、分解部品を予め準備した
区切箱に入れ、分解した逆の順序で組立て、最後に部品がないことを
確認するのもやはり同じ考え方に基づいています。

■□■ 影響緩和のエラープルーフ例 ■□■

職場の機械電源スイッチを切り忘れてモータを焼き付かせてしまうことが
昔はありましたが、タイマーによって1時間後には主電源が切れるように
工夫したことなどはこの影響緩和のエラープルーフ化です。

製品を棚に乗せる時に誤って支柱にぶつけてもキズが付かないように
支柱に緩衝材をまいておく、他の作業者が物を落としても怪我しないように
ヘルメットをかぶる等も影響緩和によるエラープルーフ化の例と言えます。

ミス防止のためのエラープルーフ化は、多くの組織で実施しされ成果を
あげています。
起きてしまったことは仕方がない、二度起こさないとの観点で、品質トラブルや
事故に対して対策を取っていますので、昨今の品質不祥事もこのように
原因に遡って、本質的な再発防止を考えていただきたいと思います。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.195

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.195 ■□■    
*** 品質不祥事に思う ― 品質管理教育6 ***
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多くの組織の手順書が古いままになっています。
手順書にどこまで詳しく書くかは、組織の日頃の教育訓練により異なります。

日常しっかりとOJTを含め教育をしている組織と、そうでない組織とでは
手順書の詳細さが異なります。
手順書を作っただけでは、それに従った作業が行なわれるわけではありません。
監督者は、作業者にその内容を理解させ、必要ならば追加訓練を行なう必要が
あります。

■□■ 日常しっかりと教育している組織 ■□■

日常しっかりとOJTを含め教育をしている組織の手順書は、最低限必要なことを
中心に書かれています。
手順書を作る前に、該当プロセスを分析し、手順書作成後に教育、訓練、動機付け
を適切に行っているからです。

一方、作業者の定着が悪い組織とか、日常の教育訓練を事情によりしっかりと
実施できない組織では、教育によるバックアップが期待できませんので、
一つひとつの作業行為を詳細に書く手順書を作成せざるをえません。

通常と異なる作業を強いられるような場合には、応用動作ができないことを
承知の上で運用する必要があります。

■□■ 手順書の教育 ■□■

作業者が手順書の内容を「よく理解していない」のは教育訓練が弱い現れです。
知識の伝達は比較的容易ですが、できるようになることが整理されていない、
カンコツが十分に伝えられない、教えっぱなしでフォローしていないことが
弱いといわれる所以です。

一時雇用の作業者を含め、どのような時にどのような教育訓練をどのような方法で
行うかを計画し、必要な人に必要な教育訓練が抜けなく行われる仕組みを確立する
必要があります。

他方、教育訓練の最初に、作業者に最低限理解してもらわなければならならない事は、
当たり前と思わず徹底しなければなりません。

・作業の目的
・作業品質の達成度合い
・要求に適合していない場合の調整方法
・作業結果が後工程及び完成品の品質に与える影響

■□■ 手順書のとおりにできない ■□■

作業者が手順書どおり実施できないのは、知識はあっても技能が不足している場合が
多いようです。このような技能が未熟だと判断される場合には、手順書に基づいた
作業訓練を包括的、計画的に行う必要があります。

作業訓練の狙いは習熟してもらうことにありますので、作業訓練の仕方を工夫しないと
成果に結びつきません。
目標とする習得技能レベル、その評価方法を明確にした上で、一人ひとりの技能の
現状を評価し、それに基づく訓練計画を策定して訓練に臨む必要があります。

大企業のようにロボット化されていない、中小企業の溶接作業、半田付け作業、
塗装作業などの作業は、手順書にしようとしても作業ポイントが感覚、感触による
ところが多いので表現できない所が多くあります。

手順書通りやっても不適合品が発生する場合がありますが、このような場合には、
不適合品の少ない作業者と多い作業者について、それらのやり方の差異を細かく
分析することが大切です。

■□■ 作業者の参加 ■□■

手順書をスタッフが作り、作業者に盲目的に守らせることは、人間疎外に
つながります。手順書を守らせるためには、監督者に手順書の作成に参加させる
ことが必要です。
場合によっては作業者も一緒になって守るべき手順とそれを可能にする方法を
決めます。

また、作業結果を作業者にフィードバックし、手順書に反映させることも重要です。
作業結果を客観的な基準から評価することで、作業の目標が明確になり、
技能向上への励みになります。

時の経過とともに顧客からの要求は変化し、それに対応するためには手順書を
改訂し、改訂した手順書に沿って作業を行なうという習慣が必要です。

■□■ 作手順書を守らない ■□■

手順書を守るように指導、指示するだけではルールどおりの仕事をする組織になりません。
手順書があるにもかかわらず、日常手順書通り作業していないことが黙認される職場では、
「標準に基づく作業」を呼びかけても現場はついてこないでしょう。

最新のものに改訂せず、手順書と異なる作業を容認している組織では、手順書の軽視が
当たり前になってしまいます。
監督者が作業を定期的に観察し、問題がある場合には手順書の見直しか、作業の仕方を
変える処置を取ることが大切です。

また、手順書を守らなかったために発生した過去のトラブル事例を用いて、手順書を
守ることの重要性、手順書を守ることが品質の確保につながること、引いては会社の、
そして自分達の利益につながることを理解してもらうことが大切です。