平林良人の『つなげるツボ』Vol.244

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.244 ■□■    
**青木社長の著作―日科技連出版社 ?1**
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弊社青木社長が、日科技連出版社から “経営者・経営管理者向け”

「これならわかる!できる!
経営成果を上げるISO 9001の読み方・使い方
組織の潜在力を引き出す 認証にとらわれないISO活用論」 

経営者・経営管理者の視点で考える 組織の成長・発展のための書籍

を出版しました。その著書を読んだ読者から青木宛にメールが
寄せられました。私はこのメールを読んで、我田引水と言われる
かもしれませんが、これは皆さまに紹介しなければならないと
思いました。

その読者のメールは3回目に紹介させていただくとして、まずは
出版された青木執筆の著作内容を簡単に紹介します。

■□■ ISO 9001:2015の評価 ■□■

「今度の規格はようやく俺の考えていることに近づいてきたな!」
という刺激的な発言から、序文は始まっています。
2015年初冬、あちこちの経営者がこのような発言をしているという
風の便りが私の耳に入ってきました。

ISO業界関係者からすると人によっては少々カチンと来る発言かも
しれませんが、筆者は全く違和感を覚えませんでした。
むしろその経営者の方はよくISO規格のポイント、骨格を掴んで
くださっている、と感じました。

先日、だいぶ前に出版されたある本を読み返していて、この経営者は
よく物事の道理がわかっておられる方だな、と感服しました。
15年以上前に出版された本(『百万分の一の歯車!』中経出版、2003年)
ですが、ここに一部を引用したいと思います。

■□■ 百万分の一の歯車! ■□■

「ISOさえ取得していれば100%完璧であるような錯覚をしている
経営者がいる(P.44)」
「ISOの内容を調べてみると、うちが35年前からやってきたことと
ほぼ同じことを要求していることがわかった。それどころかうちの方が
優れている。だからわざわざレベルを落としてISOを取る必要がない。(P.46) 」
「デンソーの社員はうちの品質管理システムをみてこう言った。
「これはおたくのオリジナルですか?こんなことを35年も前から?
たいしたことをおやりだ。敬服します」
デンソーはISOを取れとはけっして言わない。スイスのスウォッチ社も
ISOよりおたくのほうがすばらしい、このままで十分だと言ってくれる。」

著者は、愛知県にある樹研工業株式会社の創業者の松浦元男さんです。
直接お会いしたことはありませんが、上記のそれぞれのコメントは
いずれもまさに慧眼と言えるものです。

■□■ ISO規格の活用の仕方 ■□■

世の経営者の方々がこのようにISOマネジメントシステム、そして
ISO認証を捉えていただき、活用してきてくだされば、だいぶ今の
日本の産業界の様相は違っていたのではないか、とついつい思いたく
なってしまいます。

2015年改訂でISO 9001マネジメントシステム規格は本当に良い
ものになったと思っています。ですが万能ではありません。
だからこそ、その長所、短所をしっかり意識した上で使いこなしてこそ
経営者である、ということを肝に銘じておくためにも本書を出す
意義があるはずだと考えました。

経営者にとっての本質的部分における悩みを解消するには、
弊社(株式会社テクノファ)でも開催しているのですが単純な
ISO規格解説セミナーでは役に立ちません。

ISOの認証を取得する、しないに関係なく、経営者、経営管理者の
方々にとって日々の経営における課題、悩みの解消に活かせる部分を
ISOマネジメントシステム、特にISO 9001から抽出し、さらに
そこから方法論にまで展開を試みたものが本書です。

日本においては経営者に特化したISO関連書籍はまだないはずです。
この本がそこに一石を投じることになれば誠に幸いです。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.243

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.243 ■□■    
**ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-23**
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昨年から、
ISO 9004 :2018「品質マネジメント-組織の品質-持続的成功を
達成するための指針」について話をしてきました。
とくにイノベーションについては数回を費やしましたが、今回が
ISO 9004の最終回です。
箇条11の「タイミングとリスク」そして「自己評価」について
お話しします。

■□■ 箇条11.4.3 タイミングとリスク ■□■ 

イノベーションもそうですが、物事にはタイミングがあります。
早過ぎてもいけない、遅くてはなおいけないと言われますが、
持続的成功を進めるうえで、イノベーションが早過ぎるという
ことはないでしょう。

箇条11.4.3はタイミングとリスクについて述べています。
革新にチャレンジするためには、革新の計画におけるリスク(及び機会)
を評価することが必要です。組織は,革新によって起こる
かもしれない変更を明確にし、その変更を運営管理する場合に
どのような影響がありえるのかを考慮し,必要な場合には,
(緊急時対応計画を含む)リスクを軽減する計画を準備する
必要があるとしています。

タイミングは,通常,革新が必要とされる緊急性と,革新の
展開のために利用可能な資源とのバランスを考慮して決める
ことがよいとも述べています。
革新は優先順位を付ける必要があり、実施したならば、革新を
定期的にレビューすることが必要です。このレビューが組織に
新たな学習を経験させることになり、そこから新しい組織の
知識が得られることも多いはずです。

■□■ 自己評価ツール ■□■

ISO 9004 :2018には、自己評価ツールの附属書が付いています。
この附属書は,改善及び革新の機会を特定し,優先順位を付け,
持続的成功の目標に向けての行動計画を策定するために利用
するとよいと思います。自己評価のアウトプットは,組織の
パフォーマンス及びマネジメントシステムの成熟度について、
組織の強み・弱み,関係する改善のためのリスク及び機会,
及び自己評価が繰り返される場合には,長期にわたる組織の
進捗状況を示すものとして活用することができます。

■□■ 自己評価の要素及び基準の一般モデル ■□■

TableA.1には,パフォーマンス基準が成熟度レベルにどのように
関わっているかを表形式で示しています。組織は,特定の基準に
照らしてそのパフォーマンスをレビューし,組織の現在の成熟度を
特定し,その強み・弱み,並びに関連するリスク及び機会の改善を
明確にすることが望ましいとしています。

自身より高いレベルとして与えられた基準は,組織が検討すべき
課題の理解,高レベルの成熟度に達するうえで必要となる改善を
明確にしています。

■□■ 自己評価を実施するための実施手順 ■□■

A.4には自己評価を実施するための実施手順が掲載されています。
1.自己評価の範囲を決定する。
2.自己評価の責任者を決定する。
3.自己評価をどのように実施するのか,チームによるのか個人に
よるのかを決定する。
4.組織の個々のプロセスの成熟度レベルを特定する。
次の事項によって行うことが望ましい。
- 組織の現在の状況と表に記載したシナリオとの比較
- 組織が既に実施している要素に印を付けること。レベル1
から始め,レベル3及び4、5までをチェックする。
- 現在の成熟度レベルの決定
5.結果を報告書にまとめる。これは,今後の記録となり,組織内外の
情報交換に役立たせることができる。このような報告をグラフに
することは伝達に有用である。
6.組織のプロセスの現在のパフォーマンスを評価し,改善及び/又は
革新すべき領域を特定する。

■□■ 5段階成熟度による自己評価基準 ■□■

TableA.2~A.32は,ISO 9004規格に基づいた5段階の成熟度レベルに
よる自己評価基準です。
組織の成熟度レベルは,要素ごとに異なります。レベルを規定している
要素と組織の現状とのギャップのレビューは,トップマネジメントが
個々の要素をより高いレベルに向上させるのに必要な改善及び/又は
革新活動を計画し,優先順位付けをすることに役立てることができます。
自己評価の完了は,この規格の要素に基づいて,改善及び/又は革新
のための行動計画の策定につながり,それがトップマネジメントによる
計画の策定及びレビューへのインプットとして利用されることが推奨
されます。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.242

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.242 ■□■    
**ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-22**
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明けましておめでとうございます。
令和2年最初のつなげるツボをお送りします。
本年もよろしくお願いします。

前回に続きイノベーションについてです。
デジタル革命の先進国アメリカにおけるイノベーションの
考えも紹介したいと思います。過日、経済産業省の後援による
イノベーションに関するシンポジュームが開催されましたが、
そこで紹介されたアメリカの3人の経営学者の考え方を
説明します。

■□■ アメリカにおける3者の概念 ■□■

1980年代、日本が戦後急速に力をつけ、まさしく今でいう
スタートアップ企業ソニーが次から次へとイノベーションを
起こす商品を市場に出したころ、アメリカは大きな危機感を
抱き合衆国を上げてイノベーションを起こす国家戦略を
策定しました。
その戦略が功を奏して、今でいうGAFAに代表される
ITベンチャーが次から次へと育ちました。

ここにイノベーションを説明するアメリカ経営学者の
3者は次の方です。

・クレイトン・クリステンセン氏
  ハーバード・ビジネス・スクール教授
・エリック・リース氏
  HBSアントレプレナー・イン・レジデンス
・ジェームズ・マーチ氏
  スタンフォード大学名誉教授

■□■ クレイトン・クリステンセン氏 ■□■

事業の推進において、イノベーションを起こすためには、
該当組織の「資源」、「プロセス」、「優先順位」の3つは
どのような場合にも必要なものです。
このことは既存事業においても新規事業においても同様で、
この3つはイノベーションに重要ですが、新規事業において
イノベーションを起こそうとする場合は、「資源」以外、
すなわち「プロセス」と「優先順位」は既存事業と
共有しないことが大切であると主張しています。

■□■ エリック・リース氏 ■□■

彼は、既存事業におけるマネジメントと新規事業における
マネジメントの対比に焦点を当てています。
事業マネジメントの基礎は、ビジョン、目的、人材投資、
長期的視点にあり、「人」、「文化」、「プロセス」、「責任」の
4要素をコアにして活動を推進し、その結果の成果として
持続可能な成長、継続的イノベーションを達成することを
上げています。

彼は、既存事業と共通する価値である、「真実の追究」、
「規律」、「エクセレンス」、「継続的改善」を基軸に新規事業を
推進することを提案していますが、「人」、「文化」、「プロセス」、
「責任」の4要素の構成がイノベーションでは異なることに
焦点を当てることを主張しています。

■□■ ジェームズ・マーチ氏 ■□■

彼は組織論、意思決定理論の権威と言われている人です。
イノベーション経営における「知の探索」と「知の深化・活用」の
2軸に焦点を当ててイノベーションを論じています。
短期的な利益を求めて知の深化・活用に重きを置くと、中長期的な
イノベーションが停滞してしまうと警告しています。
イノベーションには、知の深化・活用は必要ではありますが、
それに加えて「知の探索」をするべきであると論じています。
知の探索と知の深化・活用をバランスよく実現することで、
中長期的なイノベーションの確立が高まるとしています。

■□■ 時代は繰り返す ■□■

アメリカ経済学者3者のイノベーションに関する主張を
説明しましたが、イノベーションを起こす条件で根底に
あるものは「企業が若い」ということだと思います。
戦後75年も経つと日本企業も若いとは言えなくなってきました。
中国、インド、韓国、東南アジア新興国などがこれから活躍する
ことは目に見えています。

レガシー(遺産)のあることが足かせになる、ということが
よく言われます。そうであるならば、経団連が言うように
本体とは切り離した出島を作り、模擬的に若い企業を
創設する戦略がイノベーションを起こすカギであると思います。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.241

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.241 ■□■    
**ISO9004:2018持続的成功を達成するための指針-21**
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ISO9004:2018の続きです。前回イノベーションに関して、経団連のSociety 5.0から出島作戦を紹介しました。読者の皆様から、そもそも経団連が公表しているSociety 5.0とはどういうものかという質問がありましたので以下に紹介いたします。

■□■ Society 5.0 ■□■
ISO9004は「持続的成功を達成する指針」ですが、日本においてこの概念を具体的に示しているものがSociety 5.0と言えます。
「Society 5.0」は、狩猟、農耕、工業、情報社会に続く第 5 段階の社会を定義してこう呼んでいるもので、日本政府の総合科学技術・イノベーション会議において日本が目指すべき未来社会のコ ンセプトとして提案されたものです。第 5 期科学技術基本計画( 2018 年1月22日)に初めて提案されています。

■□■ 第 5 期科学技術基本計画 ■□■
Society 5.0を提唱した第 5 期科学技術基本計画は、デジタル技術やデータによって便利になる社会を「超スマート社会」と名づけています。第 5 期科学技術基本計画では、超スマート社会は、「必要なもの・サービスを、必要な人に、必要な時に、必要なだけ提供し、社会の様々なニーズにきめ細かに対応でき、あらゆる人が質の高いサービスを受けられ、年齢、性別、地域、言語といった様々な違いを乗り越え、活き活きと快適に暮らすことのできる社会」と定義し、Society 5.0の一面を具体的に示しています。
デジタル革新によって、誰もが大きな「能力」を手にすることができ、誰もが、志とアイデア次第で、社会を変えるような活動や事業が実現できるようになる社会を狙っています。社会を大きく変えられるのは、時に異端とされるような大きな夢や想像を現実のものとするという人間の力です。
Society 5.0 時代に必要になるのは、社会に散らばる多様なニーズや課題を読み取り、それを解決するシナリオを設計する豊かな想像力と、デジタル技術やデータを活用して、それを現実のものとする創造力です。デジタル革新と多様な人々の想像力・創造力を融合することで、「課題解決」を図るとともに、われわれの未来をより明るいものへと導く「価値創造」をもたらすとしています。

■□■ デジタル革新とは ■□■
革新すなわちイノベーションがデジタルの世界で進んでいます。現在も進行中の IoT、AI、ロボット及びブロックチェーンなどの技術がデータを核に社会を変えていくことをデジタル革新と呼んでいます。データの収集や伝送、蓄積、分析を低コストで大規模に行えるようになったことにより、さまざまな革新が生まれるようになっています。データによって可視化された課題やその解決法などの知識や知恵は瞬時に世界で共有され、経営課題や社会課題の解決につながります。

■□■ Society 5.0の核にあるもの ■□■
まずIoTですが、IoTはモノのインターネットと言われ、あらゆる「モノ」がインターネットに接続されることがこれから起きていきます。IoT 技術の進展によって、これからは社会のあらゆる事象がデジタルデータ化されることになり、デジタル革新の対象がモノ・ヒト・コトに広がることが急速に起きていきます。

■□■ AI(人工知能)とロボット ■□■
AI(人工知能)は 1960 年代に提唱されて以来研究が行われてきましたが、近年、大量のデータを大規模に計算できる環境が整い、深層学習(ディープラーニング)実行を何回も行うことで、人間が行ってきた業務の多くを、AI によって自動化することが可能となってきています。
このAIをロボットに組み込むロボット工学が急速に進んでおり、製造業から始まり、さまざまなサービス分野にロボットの活用が進んでいます。今後、一般家庭や職場、都市空間も含めてあらゆるところで多様なロボットが活躍し、人間が行ってきた定型的な作業は AI とロボットによって代替・支援が可能となっていくと予測されます。

■□■ ブロックチェーン ■□■
ブロックチェーンなどの分散型台帳技術は、効率的な取引や追跡可能性の向上に大きな影響を与えています。ビットコインなど暗号通貨の基盤技術として有名なブロックチェーンは、インターネット上での取引情報の共有などにおいて、高い透明性や信頼性を確保できることから、多様な分野への応用の期待が高まっています。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.240

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.240 ■□■    
**ISO9004:2018持続的成功を達成するための指針-20**
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イノベーションに関連して、経団連のSociety 5.0の中に紹介されている出島戦略を紹介したいと思います。出島と言うと長崎の出島を思い起こしますが、まさしく経営本体から離れた独立行動部署を出島と称しています。

■□■ 出島のメリット ■□■
次代を担うイノベーティブな新規事業の創出は持続的成功に欠かせません。出島のメリットは、このような次世代に欠かせない新事業を大胆に俊敏に達成させる企業活動の実現です。大企業には、人材、技術、資金などのリソースが比較的多く存在しますが、社会に大きなインパクトを与える新規事業はなかなか生み出せていないのが現状です。組織内で新商品の開発の提案がされても新規投資予算の許可が下りないことが多くあります。
イノベーションにはリスクが伴いますが、担当役員が個人的にリスクを負うことを嫌がり判断を先送りすることがイノベーションを起こりづらくしています。

 ■□■ 出島の作り方 ■□■
近年、オープンイノベーションの重要性に対する認識が社会に広まりつつありますが、今まで以上により大胆な体制整備が必要です。
その具体的な戦略として、会社本体と意思決定や評価制度を切り離し、物理的にも距離を置いた異質な組織を「出島」のように立ち上げる方策が考えられています。既存の組織には、複雑な承認プロセスやルール、しがらみなどが多く、迅速で大胆な取り組みには適していない場合が多いようです。
出島を作る場合は、組織本体トップの意思のもとで、出島に権限、人材、資金、技術を投入し、全権委任かそれに近い形を出島責任者に与え、自由に闊達に活動してもらうことが出島づくりに必要です。

■□■ 組織本体との競合 ■□■
イノベーションを起こすためには、ためらいがあってはならないと思います。もしイノベーションの実現に有効であるならば、出島の新事業が既存事業との間で競合することを厭わってはなりませんし、外部との提携、場合によってはM&Aも積極的に行うことが重要です。また、事業化に際して、新事業会社の経営陣や中核人材が、その会社の株式をある程度のレベルまで取得できることも重要です。現状では、社内ベンチャーを興し、成功すれば子会社化することが多いのですが、イノベーション推進者が子会社の株式を取得することまでは行われていません。

■□■ リスクとリターン ■□■
優秀な人材はリスクを負う代わりにリターンを求めます。社内ベンチャーにおけるリターンが少ないのであれば、自分で起業してしまいます。社会的にはそれでも構わないのですが、既存の大企業が自ら変革しようとするならば、その先導的な役割を担う人材には十分なリターンを与える制度の導入が必須です。
具体的には、事業が成功した場合には、IPO または他社による M&A、自社による株式の買い戻しなどを経て、数十億円レベルの資産が形成される制度設計が必要でしょう。
スタートアップして成功した場合、1,000 億円オーダーの資産を作ることも可能ですが、出島戦略でも数十億円規模の資産を得ることができるという制度設計がチャレンジ旺盛な研究者の出現を促進します。数十億円規模の資産は、出島戦略のリスクの低さに対して、十分に大きなリターンといえます。従来の社内ベンチャーの場合、資本比率によっては、親会社の承認プロセスなどにより十分なスピードが出せない場合が多いので親会社の資本比率をできるだけ低くしてマイノリティーとなる勇気も必要です。
大企業の価値は、どれだけの破壊的イノベーションを社会に生み出したかで評価すべきでしょう