2025年11月12日
———————————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.533 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：維持する4 ＊＊＊
———————————————————————————
人は「始める」ことよりも「続ける」ことが苦手です。そして続けるには、行動を支える
“動機づけ”が必要不可欠です。
QMSも全く同じで始めてみたが維持ができないことが多くあります。ISO9001では「品
質マネジメントシステム（QMS）を、確立し、実施し、維持し、かつ継続的に改善しなけ
ればならない」と要求されていますが、この中で最も難しいのが「維持」です。

今回は、維持に必須の「動機づけ」を高める方法を調べましたので、それらをどのように
現場の活動や運用に適用させるのかをお話ししていきます。

■■　目標を明確にする　■■
人は「もっと頑張ろう」とか「品質を良くしよう」とか、あいまい声掛けなどでは動けま
せん。目標は、誰が見ても同じように理解できるレベルまでブレークダウンさせて明確に
することが必要です。
たとえば、「報連相を徹底する」ではなく、
　・「朝10時までに前日の作業報告を上司に送る」
　・「納期3日前までに顧客に納品確認を行う」
といったように、“いつ、誰が、何を、どのように”を明確にすることが必要です。

■■　方針の共有■■
人はなぜやるのかが、腹落ちしていないとその行動を続ける行動を弱化させます。どれだ
け目標が明確であっても、「その目的が分からない」と感じるとやる気が湧いてきません。
「動機づけ」を高めるには、「組織の方針や理念が、現場で具体的に語られること」が重
要です。
たとえば、品質方針が「顧客満足の向上」であれば、
　・「なぜ5Sを続けるのか」→「顧客に安心感を持ってもらうため」
　・「なぜ報告書が必要か」→「納品トラブルを減らし、信頼につなげるため」
というように、一人ひとりの行動を方針につなげる説明が求められます。

■■　方法の明示　■■
人は「やってみよう」と思ってもどうやって？が分からないと前に進めません。そのため
に、目標を達成する方法を可視化することが必要です。
　・業務改善の工程表を作る。
　・人材育成のステップを明示する。
　・「達成のためのツールや手順」をマニュアル化する。
達成するまでの道のりを示すことで、安心して行動できる環境が生まれます。

■■　 自己決定感　■■
人は「やらされる」より「選べる」とやる気が出ます。目標や方法を自分で決めたという
感覚（自己決定感）によって人の内面には自然と動機づけが高まるベクトルが生まれます。
たとえば：
　・目標設定に本人の意見を取り入れる。
　・育成計画の一部を本人が選べる形式にする。
　・改善テーマを職場単位で決めさせる。
「選べる」「任されている」と感じる仕組みづくりが、長く続く行動の土台になります。

■■　動機づけを維持する　■■
動機づけを維持するには、挑戦と成功体験のバランスがカギになります。挑戦する目標が
高すぎると自分にはできないと思いますし、低すぎると自分がやるまでもないと思います。
高すぎず、低すぎずという目標設定が重要です。目標設定が適度な難易度であると、小さ
な成功体験を積み重ねることができ、「やればできる」感覚、すなわちバンジュールが言
う「自己効力感」が育まれます。
　・「5S活動の徹底」より「まずは机の引き出しから」
　・「年間20件の提案」より「毎月2件の提案」

■■　失敗のとらえ方　■■
目標を達成できなかったとき、人は「自分に能力がない」と思いがちですが、そんな時に
は能力ではなく他の要因に目を向けさせることも必要です。
失敗した多くのケースの要因にありがちなものに「努力（時間や準備）」です。努力の問題
だったと本人が認識すれば次回のチャレンジにつながります。
人は何度も失敗を繰り返すと、「どうせやっても無駄」と感じ行動をやめてしまいます。こ
れを心理学では「学習性無力感」というそうですが、このような状態になった人には、「目
標の高さを思いきり下げる」ことで対処することが良いそうです。まずは「できた！」と
いう感覚を取り戻すことが最優先です。

■■　努力をほめる　■■
うまく行ったときには結果もさることながら、結果に至ったプロセスを誉めることが次の
行動を引き出します。「すごいね、早かったね」よりも「コツコツ続けてたね」「工夫して
たね」と、努力や準備に良さ（行動プロセス）を誉めることがポイントです。
結果が出なかったときも、「ここまでよく取り組んだ」と声をかければ、「またやってみよ
う」と思えるのです。
「やる気が出ないから始められない」という声はよくあります。心理学的には事前の行動
が「やる気を生む」のだそうです。
　・少しだけ手をつけてみる
　・過去の記録を読み返す
　・話し合ってみる
こうした行動のきっかけが、やる気の火種になります。「やる気を出してもらう」のでは
なく、「やる気が出る環境をつくる」ことが、マネジメントの役割です。

2025年11月5日
———————————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.532 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：維持する3 ＊＊＊
———————————————————————————
品質マネジメントシステム（QMS）を「維持する」ということが、多くの人の集まる組織
では至難の業であるということを、我々は嫌というほど思い知らされています。
今回は、「人はなぜ続けるのか？」「なぜやめてしまうのか？」という根本的な問いについ
て考えてみます。
ISO9001の箇条4.4.1では「組織は，・・・必要なプロセス及びそれらの相互作用を含む、
品質マネジメントシステムを確立し，実施し，維持し，かつ継続的に改善しなければなら
ない」と要求しています。しかし、人間の行動の本質を理解せずに仕組みだけを整えても、
それは続きません。
今回は、動機づけに関する代表的な心理学の研究を振り返りながら、「行動の継続性」を高
めるために必要な「動機」について調べてみたいと思います。

■■　アトキンソンの期待×価値理論（1957）　■■
アトキンソンは、人がどれだけ強く動機づけられるかを次の式で示しました。
＜動機づけの強さ ＝ 意思の高さ × 成功の期待 × 成功の価値＞
つまり、「やってみたい（意思）」「やれそうだ（期待）」「やれたらうれしい（価値）」がそろ
っていると、人は行動を起こしやすくなるということです。
QMS維持の文脈でいえば、単に「続けましょう」と言うだけでなく、
　・達成した結果を実感させる（例：業務改善で楽になる）
　・成功の見通しを持たせる（例：小さな成功を早めに与える）
　・成功を喜べる場をつくる（例：称賛を見える化）
これらを整えることが、維持する行動を生み出す鍵となります。

■■　ヴルームの期待理論（1964）　■■
ヴルームはアトキンソンと同様、「期待」と「成果の価値」が動機をつくることを提唱しま
した。
＜動機づけの強さ ＝ 目標達成可能性 × 成果の価値＞
目標達成の可能性がゼロなら、どんなに魅力的なことでも動機はゼロです。また、成果が
見込めないなら、努力しようとする動機は起きません。この2つのことから
維持を考えるなら、次のような工夫が必要であると主張しました。
　・目標を「できそう」と思えるレベルにする。
　・成果が仕事やチームにとって価値あるものであることを共有する。

■■　アダムスの公平理論（1965）　■■
アダムスは、人が他人と自分を比べて不公平を感じると、動機が低下すると提唱しました。
努力に対する報酬（評価）が他人と比べて不公平に感じられたとき、人は以下のような行動
を取るというのです。
　(1)自分の努力を下げる。
　(2)評価基準に疑問を持つ。
　(3)他者との関係を断つ。
QMSの運用においても、「あの人ばかり評価される」「なぜ自分の努力が見えないのか」と
いう感覚は、維持をする妨げになります。
このようなことに対しては、a)評価の透明性を保つ、b)プロセスの努力も評価対象にする、
c)正当なフィードバックの場をつくる、というようなことを行うことが大切です。

■■　バンデューラの自己効力感（1977）　■■
「自分にできると思えるかどうか」、これを「自己効力感」といいます。バンデューラは、
この自己効力感を高めるための4つの要素を提唱しました。
　(1)行動の達成：小さな成功体験
　(2)代理的経験：他の人の成功を観察する
　(3)言語的説得：励ましや肯定的な声かけ
　(4)情動的喚起：緊張を和らげ、安心して挑戦できる状態
維持が難しいとき、人は「やってもムダだ」「続かない」と思いがちです。そのときこそ、
小さな成功を経験させ、仲間の例を見せ、「できるよ」と声をかけ、不安を取り除く、こ
の4点を実現させると継続を支える心理的土台になります。

■■　ロック＆レイサムの目標設定理論（1990）　■■
ロックとレイサムは、人は具体的でやや高めの目標に対して強く動機づけられると提唱し
ました。自分が持っている能力に少し努力すれば届きそうな具体的な目標があり、しかも
達成した時の価値が自分で納得するような状況に置かれると実行に移そうという気持ちが
強くなるというのです。
自分で納得して達成すれば、その後の維持も継続されるという主張です。目標は具体的で
明確であればあるほど、人を行動にかき立てますが、逆に抽象的で一般的な目標ですとど
んなことを行ったらよいか分からず、目標はいわゆる絵に描いた餅になってしまいます。
維持においても、「その良い状態を保つ」という目標よりも、「毎週1回、記録を見直す」
といった具体的な行動に落とし込む工夫が重要になります。
ここで注意すべきは、目標が高すぎると「能力や知識が伴なわない」ということになって
しまうという点です。

■■　セリグマンの学習性無力感（1967）　■■
いままでは「維持をすること」の話でしたが、最後は「維持することを止める」ことにつ
いてお話しをします。
セリグマンは、どんなに努力をしても結果が変わらない状況が続くと、人は「何をしても
無駄」と学び、行動を起こさなくなることを示しました。

これはまさに、QMSで「やっても改善されない」「言っても反映されない」状態が続くと、
社員が無気力・無関心になる構図そのものです。
“維持する力”を理解することは、人間行動の動機を理解することから得られます。単にシ
ステムという仕組みを作っても、それを支え続ける仕掛けがなければ、ISO9001のQMS
は維持できません。その支えとなるのが、人の“動機”という見えないエネルギーです。動
機は単なる「やる気」ではなく、成功の期待、目標の明確さ、公平性、自己効力感、価値
観との一致など、複雑な構造を持っています。
それを理解したシステムを作ることが有効なマネジメントシステム構築のカギです。

2025年10月29日
———————————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.531 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：維持する２ ＊＊＊
———————————————————————————
「継続は力なり」とはよく言われるものの、組織において継続、すなわち「維持
（Maintain）する」ことが最も難しい課題であることは、多くの皆様が実感されている
ことと思います。

■■　動機づけのステップ　■■
ISO9001:2015の箇条4.4.1では、品質マネジメントシステム（QMS）について「確立
し、実施し、維持し、かつ継続的に改善しなければならない」と定めています。
前回は、この“維持する”に必要な動機づけの要素として、自己決定感、有能感、関係性
の３つについてお話ししました。今回はもう一歩進めて、「動機づけの内在化」に着目
したお話をしたいと思います。
これは、もともと外から与えられた理由で始めた行動が、やがて「自分の意志」として
定着していくプロセスを意味します。
つまり、「やれと言われたからやる」から「自分がそうしたいからやる」へ――この変
化が、維持と定着の核心です。

心理学では動機づけの内在化は次のようなステップを経て進行するとされています。

このステップで、最も強くかつ持続的な行動の源になるものが、（５）「内発的動機づけ」
です。
すべての仕事や活動が最初から「好き」で始まるわけではありません。むしろ多くの業務
は、（１）や（２）の外発的なきっかけから始まります。
では、どうすればこの外発的動機を内在化させていけるのでしょうか？

■■　ステップ別に考える「動機づけの内在化」　■■
（１） 外発的動機づけ（報酬・罰）
この段階では、「やらないと損／怒られる」といった動機が中心です。業務指示、ルール、
評価制度などが関係します。
【「結果が出ること」を早期に実感させる】
　―短期的なゴールや達成指標を用意する。
　―小さな成功体験をすぐにフィードバックする。
　―称賛をタイミングよく与える。
（２）取り入れ的動機づけ（不安・恥）
ここでは「やらないと周囲から取り残される」「恥ずかしい」という社会的プレッシャーが
動機になります。
【「仲間との一体感」を強める】
　―成果をチーム単位で見える化する。
　―仲間の実践を共有・称賛する場を設ける。
　―「私もやってみようかな」と思える雰囲気づくり
（３）同一化的動機づけ（重要性・必要性）
この段階では、「この活動は私にとって意味がある」と理解している状態です。
改善活動や5S、ヒヤリハット報告なども「自分の職場をよくするため」と納得して行って
いる状態です。
【「意味づけ」を丁寧に伝える】
　―目的や背景を具体的に説明する。
　―「これがなぜ大切か」を現場目線で語る。
　―成果事例を共有して、やる意味を実感させる。
（４）統合的動機づけ（価値観・信念との一致）
ここまでくると、「これは私のスタイル」「私の信念に合っている」と感じて行動しています。
仕事の一部として違和感なく行動できる段階です。
【「語れる場」をつくる】
　―改善ストーリーや実践経験を語る場を設ける。
　―自分のやり方として人に伝える経験をさせる。
　―QMSの中でロールモデルを紹介する。
（５）内発的動機づけ（興味・関心・やりがい）
「やっていて楽しい」「面白い」「やりがいがある」と感じられる段階です。
このレベルに達すると、指示がなくても自然と行動するようになります。
【「自由と裁量」を与える】
　―やり方や手順を一部委ねる。
　―自ら課題を見つけて取り組む余地をつくる。
　ー新しいチャレンジや提案の機会を与える。

■■　動機が深まる構造　■■
QMSに限らず、業務の仕組みが「形だけ」になるか、「実のある組織文化」となるかは、
動機づけを深めることができるかどうかで決まります。
　・やらされ感で維持する仕組みは、いつか崩れます。
　・意味を感じて自ら動く仕組みは、進化していきます。
ISO9001の「維持」とは、ただ形を保つことではなく、「人がその仕組みに納得し、関わ
り続けたくなるような土壌を整えること」なのです。

■■　行動は内面の共鳴で続いていく　■■
動機づけの内在化とは、強制や報酬から始まった行動が、やがて「これは自分にとって必
要だ」→「これは自分のやりたいことだ」へと内面で共鳴していくプロセスです。
その共鳴を仕掛けること――それが、QMSを“維持”する上で、リーダーや管理者に求めら
れる最大の役割です。

2025年10月22日
———————————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.530 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：品質マネジメントシステムの「維持する」 ＊＊＊
———————————————————————————
ISO9001の箇条4.4.1には、「組織は，・・・必要なプロセス及びそれらの相互作用を含む、
品質マネジメントシステムを確立し，実施し，維持し，かつ継続的に改善しなければなら
ない」と要求しています。
この中で、とくに見落とされがちな言葉が「維持（Maintain）」です。

■■　維持する“根っこ”　は動機づけ　■■
仕組みは一度作れば完成ではなく、「続けていく力」が必要です。しかし、多くの組織で
この“維持”することができず、残念ながら形式的な仕組み構築になってしまっています。
なぜ私たちは“維持すること”が苦手なのでしょうか？どうすれば仕組みを維持し続けられ
るのでしょうか？その鍵を握るのが「動機づけ（モチベーション）」です。
「動機づけ」とは、人がある行動を起こし、それを継続する際のエネルギーの源です。
心理学では、動機づけを２つに分類しています：
　(1) 外発的動機づけ（Extrinsic Motivation）
　　→ 他人や外部から与えられる刺激による行動
　　例：昇給、賞与、昇進、罰則、指示、評価
　(2) 内発的動機づけ（Intrinsic Motivation）
　　→ 自分の内側から湧き出る「やりたい」という感情による行動
　　例：達成感、好奇心、成長意欲、やりがい
「維持」を成功させるには、この２つの動機づけを適切に「仕組み化」することが極めて
重要です。

■■　なぜ“維持”は難しいのか？　■■
人は新しいことを始めることには比較的意欲を出しやすいですが、続けるとなると急に苦
手になります。その理由は主に３つです。
　(1) 効果が見えにくくなる
　　仕組みを回し続けても、すぐには結果が見えず、達成感が薄れてくる
　(2) 惰性に陥る
　　繰り返すうちに目的を見失い、形式だけが残る
　(3) 外発的動機が切れる
　　指示がなくなった、褒められない、報酬が止まったなど、外からの動機がなくなると　　
行動も止まる
これらを乗り越えるには、内発的動機づけを働かせる仕組みが求められます。

■■　“続ける人”になるための動機づけの工夫　■■
１．自己決定感：自分で決めたと感じられる仕組み
　人は「やらされている」と感じると、行動を維持しません。逆に、「自分で決めた」と
　感じられれば、モチベーションは長続きします。
　　　例1：1年の計は元旦にありといいますが、自分で本当の決心をする。
　　　例2：年間目標を達成した時のご褒美を自分で設定する。
　　　例3：仕事の役割分担を自分たちで話し合って決める。
　このように、自分に「自律性の感覚」を与えることで、継続への責任感が生まれます。
２．有能感：やればできるという成功体験
　続けられる人は「小さな成功体験」を持っています。QMSを維持するための活動でも、
　「やって意味があった」と感じられる瞬間がないと、やがて形骸化していきます。
　　例1：改善提案が採用された。
　　例2：ミスが減ったことで感謝された。
　　例3：やり方を工夫して工数が減った。
　こうした「やったことが結果につながった」という経験こそが、継続の原動力になります。
３．関係性：支え合う人間関係
　良好な人間関係も、内発的動機を高める要素です。一人では続けられなくても、「仲間と
　一緒ならがんばれる」という状況は、現場でもよく見られます。
　　例1：週に1回、改善活動の進捗をメンバーで共有する
　　例2：上司や仲間が声かけで頑張っている様子を認める
　　例3：目標を達成したときに一緒にご飯を食べる。
　人は承認され、認められたと感じると、「もっと良くしよう」と自ら動くようになります。

■■　外発的動機も“戦略的に使う”　■■
外発的動機づけも仕組み化されると効果が出ます。習慣化されていない段階では、外発的
報酬や評価が有効に働きます。ただし、注意すべきことが２点あります。
（１）やがて「当たり前」になり、効果が薄れる。
（２）報酬が止まると、行動も止まる（維持されない）。
そこで、外発的動機づけは「内発的動機づけへの橋渡し」として使うのが効果的です。
　例1：最初は報酬や表彰で行動を促し、やがて「自分たち仲間のため」という意識に変
　　化させていく。
こうした“動機づけの移行”が、行動を維持させる仕組みの本質です。

■■　維持は組織文化をつくる　■■
QMSを維持するということは、単に「やめない」ことではありません。それは、「行動を
定着させ、文化にまで高めていくための意思と仕掛け」です。人は習慣に支配される生き
物です。そして、習慣は動機づけによって生まれます。
　・自分で決めている感覚があるか？（自己決定）
　・できたという実感があるか？（達成感）
　・仲間とともにあると感じているか？（関係性）
この３つがそろえば、仕組みは続きます。そして、続くことで、意識は深まり、成果は高
まり、文化として根づいていきます。

2025年10月16日
————————————————————————-
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.529 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識12（最終回）～組織文化への定着 ＊＊＊
————————————————————————-
これまで、「認識とは何か」「どのように人の行動を生み出し、変え、定着させるか」を
行動心理学の知見を軸にお話ししてきました。
今回は総まとめとして、望ましい行動を習慣化させ、組織文化として定着させるプロセ
スに焦点を当てたいと思います。

■■　行動が「習慣」になる３つのステップ　■■
ISO9001の箇条7.3「認識」では、「組織は，組織の管理下で働く人々が，次の事項に関
して認識をもつことを確実にしなければならない。」ことが求められていますが、それが
一時的な行動で終わるのではなく、行動パターンとして根づいて組織の文化になることが
理想です。
では、どのようにして行動は習慣となり、文化へと変わっていくのでしょうか。
（１）意識段階：きっかけと成功体験を与える
　新しい行動は、意識しなければ生まれません。最初は強化（報酬・称賛）や指示によっ
　て行動を起こすきっかけをつくります。
　・例：「5S活動を始める」「改善提案を出す」「是正処置を共有する」
　　ここで重要なのは、「行動したことで何か良いことが起こった」という成功体験をす
　　ぐに与えることです。
（２）反復段階：環境と仕組みで繰り返させる
　人間の行動は、繰り返しによって自動化すなわち習慣化されます。このとき必要なのは、
　継続しやすい環境を作ることです。
　・例：日程表にリマインドスペースを作る。
　・例：毎朝5分だけ整理整頓の時間を設ける。
　・例：改善提案を週1回提出するルールをつくる。
（３）自動化段階：自分からやる、人に広げる（一番難しい）
　ある行動が当たり前になると、それは「習慣」になります。やがてそれが個人の枠を超
　えて、周囲の人に影響を与え始めると、それは「文化」になります。
　・例：誰に言われなくても声かけ、確認をしている。
　・例：ミスの共有が自己保身ではなく、チームのためという空気になっている。
　・例：新人が先輩に「これって改善したほうがよくないですか？」と自然に聞ける。
　行動→習慣→文化というステップで、「認識を組織に根づかせていくこと」を目的に全員
　で意識して継続的に声掛けをします。

■■　行動を習慣化する４つのポイント　■■
（１）トリガー（きっかけ）を明確にする
　「○○のときは□□をする」というように、行動を始める合図（きっかけ）を明確にし
　ます。
　・例：「朝礼のあとに前日のヒヤリハットを共有する」
　・例：「業務終了5分前に机を片付ける」
（２）行動を“簡単”にする
　難しい行動は続きません。「最初の一歩」をできる限り小さくすることがコツです。
　・例：「一言でもいいから改善提案を書く」「机の上の一枚だけでも整理する」
（３）行動の“意味”を伝え続ける
　ISOの意義や品質方針との関係など、「なぜこの行動が重要か」を定期的に伝え直すこと
　が不可欠です。意味がわからないと習慣は形骸化します。
（４）定期的に振り返る仕組みを入れる
　習慣を定着させるには、「どれだけ続いているか」を可視化したり、評価したりする機会
　が必要です。
　・例：毎月の5S点検、改善提案の提出数ランキング、習慣化チェックリスト

■■　組織文化への定着のためには　■■
行動の習慣化が進むと、組織の空気そのものが変わってきます。これが「組織文化」です。
組織文化は、以下のような点に現れます：
（１）見えないルール（暗黙知）が共有される
　・例：新人でも自然に挨拶・報告ができる。
（２）行動を起こした人が自然に評価される
　・例：小さな気づきも「いいね」と言える雰囲気がある。
（３）守られないと違和感がある
　・例：あれ、最近5Sできてないね」と社員同士が声をかけ合う。

「認識」が組織文化にまで定着することに向けて組織全体に働きかけていきましょう。
行動は放っておいても育ちません。しかし、「行動を始めるきっかけ」「継続する仕組み」
「振り返る場」を意図的に設計することで、行動は習慣となり、やがて組織文化として
根づいていくことが期待できます。
ISO9001の箇条7.3「認識」は、方針暗記、マニュアル理解ではありません。それは、
「品質を守る行動が“当たり前”になる組織をつくること」です。そのために、私たちが組
織においてできることは以下の３つだと思います。
（１）きっかけをつくる（行動を促す）
（２）続けやすくする（環境を整える）
（３）定期的に意味を再確認する（価値づけをする）
この12回にわたる『つなげるツボ』では、行動心理学をベースに「認識」がどのように
人と組織を変えていくかを考えてきました。これらが職場での改善や教育、マネジメント
にお役立ていただければ幸いです。