2025年12月10日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.537 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：８ 最終回 ＊＊＊
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今まではマネージャーの立場から自部署組織の部下に「維持する」ことを徹底させる方法
について述べてきました。最終回はマネージャーの方々自身が「維持する」ことを継続す
る方法について述べたいと思います。この方法は部下を指導する場合においても参考にな
ると思います。

■■　自己強化：本人の内側から生まれる力　■■
維持継続には外的な指示や評価だけでなく、「本人の内側から生まれる力＝内発的動機づ
け」が不可欠です。その中核となるのが自己強化と自己弱化です。
自己強化とは「よし、できた！」と自身を鼓舞する気持ちが行動を維持する力として働く
メカニズムです。自己強化は、ある行動の直後に、他人ではなく「自分自身が快感や満足
を感じること」によって、その行動が継続する心理的構造です。

これは、たとえば以下のような瞬間に起こります。
　・整理整頓を終えて「気持ちがスッキリした」と感じる。
　・クレーム対応がうまくいって「達成感」を得る。
　・難しい報告書をまとめて「やればできる」と思える。
　・自分で自分に「よく頑張った」と声をかける。
この「内側から湧き上がる満足感」があるからこそ、他人の評価がなくても人は行動を続
けられるのです。
今までの例に加えて次のようなこともあります。
　・改善提案が採用されなくても、「考えをまとめられた」と自分を評価できる。
　・手順を守って作業したあと、「ミスなく終わった」と自分を誉めることができる。
　・文書管理を丁寧に行い、「整っている環境」に満足できる。
こうした自己強化の感覚が職場全体に根付くことで、他者からの指示や報酬がなくても、
自律的な行動が続く組織になります。

■□■　自己弱化：もうやってもムダだ　■□■
一方、自己弱化とは、行動の直後に本人が“不快/落胆/失望”を感じることで、行動が減少
または消去されてしまう心理現象です。
特に注意したいのは、「努力したのに報われない経験」が繰り返されることで、次第にや
る気そのものが消えてしまうことです。これはいわゆる「学習性無力感」にもつながりま
す。
具体的にはこんな場面です。
　・提案を出したがまったく反応がない →「意味がない」と思ってやめる。
　・品質記録を丁寧に書いたのに見てもらえない →「どうせ誰も見てない」
　・不具合を報告したら逆に責められた →「もう黙っておこう」
このように、行動の直後に自分自身が「嫌な気持ち/むなしさ」を感じると、本人の中で行
動を止める力が働くのです。

■□■　自己強化と自己弱化は「設計」できる　■□■
私たちは往々にして、行動を他人から褒められたり叱られたりすることで行動をコントロ
ールします。しかし、行動心理学的には本人内面にある「評価システム」が継続を決定づ
けているようです。この評価システムをISO維持のために活用しようとすると、「自己強
化を促し自己弱化を防ぐ仕組み」を設計することが必要になります。
（１）自己強化を促す実務的アプローチ
　a. 小さな成功を実感させる。
　　目標を「完璧」ではなく「できた部分」に焦点を当てる。（例）「毎日報告書を書く」
　　→「まず3日間続けることを目指す」
　b. 内発的動機付けをする。
　（例）「この書類、整理されていて気持ちがいいね」と伝えることで、気持ちよさを意
　　識させる。
　c. 振り返りで達成感を言語化する。
　　週次の振り返りで「できたこと」を自分で書き出す。（例）「何が嬉しかった？何に満
　　足した？」と問う場を設ける。

（２）自己弱化を防ぐ実務的アプローチ
　a. 努力の可視化と評価
　　成果が出なくても、「そこまでの努力」を上司が認知する。（例）「提案の中身はすぐ
　　には実現できないけど、ここまで考えたことは素晴らしいね。」
　b. 過度な期待を避ける段階設計
　　最初から高すぎる目標を与えない（“できない”が続くと自己弱化）（例）難しい業務は
　　ステップを分けて評価する（Vol.535のシェイピング参照）。
　c. 結果以外の視点を与える
　　「失敗したけど、ここは工夫してたね」「ここで躓いた理由は何だろう？」と成長の視
　　点を提供する。

■□■　行動を維持する力は「自分の中」にある　■□■
ISO9001が求める維持は、形だけの継続ではなく、人が主体的に動き続けられる状態をつ
くることです。
そのためには、
　・自分の行動に意味を見い出せる。
　・自分の努力に誇りを持てる。
　・自分自身がやってよかったと思える。
こうした“自己強化”の連鎖をつくる職場環境こそが、QMSを息づかせ、長く続けていく鍵
になります。
「維持」は誰かにやらされるものではありません。「自分で続けられるようにする」ことが
本当のマネジメントです。

2025年12月3日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.536 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：維持する7 ＊＊＊
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「組織は、この規格の要求事項に従って、必要なプロセス及びそれらの相互作用を含む品質
マネジメントシステムを確立し，実施し，維持し，かつ継続的に改善しなければならない。」
これは繰り返し述べてきたISO9001:2015の箇条4.4.1の冒頭の記述です。

■■　ABC分析という行動心理学の枠組み　■■
「確立」や「実施」は目に見える行動・作業ですが、「維持」は、人の行動が日常的に繰り
返される状態を示しますので、その気になって観察しないと目に見えません。
この「行動の定着」を支える仕組みとして、ABC分析という行動心理学の枠組みを調べまし
たのでご紹介します。
ABC分析とは、人間の行動を以下の3要素で捉える分析手法です。

行動心理学ではこの3つの関係性を観察することで、人がなぜその行動を取ったのか、今後
も取るかどうかを分析できると主張しています。
例として次のようなものが載っています。

このように、行動の直前と直後に何があるかによって、人の行動は強化されたり消去された
りします。

■□■　「維持」は“行動の結果の設計”で実現する　■□■
ISO9001の運用現場では、手順通りに行わない、記録が残らない、改善提案が出てこないと
いった課題がよく聞かれます。
これらはすべて、「望ましい行動が結果によって強化されていない」ことが原因です。
　・改善提案を出しても何も反応がない → 出さなくなる（行動の“消去”）
　・報告書が雑でも通ってしまう → 丁寧な報告が減る（良い行動が強化されない）
　・会議で意見を言うと軽く流される → 発言しなくなる（無力感が定着）
これを防ぐためには、次の3点に着目して行動を「維持」する仕組みを作る必要があります。
（１） 先行条件を整える（A）
　→ 行動が起こりやすいように、ルール/習慣/場づくりを設ける。
　・例：日報提出を“朝礼で共有”に組み込む。
　・例：改善記録フォームを作業台のすぐ横に置く。
（２）行動を明確にする（B）
　→ 何をすればいいか、誰でも理解できるように明文化/見える化する。
　・例：記録の記入例を掲示する
　・例：5Sルールを写真付きで提示する
（３）結果（C）をデザインする
　→ 望ましい行動の直後に「強化」が返ってくるように構築する。
　・例：報告が丁寧だったらその場で感謝を伝える。
　・例：月初に改善提案の採用結果を全員に伝える。
　・例：手順通りできたら、その都度進捗を記録し評価に反映させる。

■□■　ABC分析の視点は「組織の維持力」を育てる　■□■
人の行動は、先行条件によって始まり、結果によって続くかどうかが決まります。ISOの仕
組みを維持したいなら、毎日の行動の“前”と“後”をどう作るかが重要です。
ISO9001における“維持”とは、「継続してよい行動が選択される組織文化を育てること」で
あり、その文化はABC分析に基づいた行動の結果を構築することによって形成されます。
QMSの文書やルールを整えた後にこそ、
　・どの行動が
　・どんな場面で
　・どんな結果をもたらすか
を徹底的に分析し、「人が自然と動く組織」を目指そうではありませんか。

2025年11月26日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.535 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：維持する6 ＊＊＊
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ISO9001:2015における「維持しなければならない」という言葉は、非常に重みがあります。
「一度やれば終わり」ではなく、「やり続ける仕組みを持て」という規定です。規定のよう
にしたいと仕組みを考えますが、人は続けることが苦手です。始めたはいいが、数ヶ月後
には元通りになっている、これが多くの職場に見られる現象です。

■■　シェイピング法　■■
ISO9001の“維持する”について「行動を続けさせる技術」のひとつであるシェイピング法に
ついて調べてみました。
シェイピング（shaping）とは、「目標行動に至るまでの段階的なスモールステップを設定し、
それぞれの時点で強化（ほめる・認める）を行う方法」です。この方法のポイントは「でき
ていないところだけを強化する」ことです。すでにできている行動をほめ続けても、新たな
成長は生まれません。
人が新しい行動に挑戦したとき、そのタイミングを逃がさずに「素晴らしい」と強化するこ
とで、次の段階へ進もうという意欲が高まります。

■□■　シェイピング法の応用　■□■
職場へのシェイピング法の応用について説明します。最初は「文書の最新化」についての例
です。文書の最新化の業務を3つのステップに分けます。
　【ステップ1】文書を読んで理解する。
　【ステップ2】現状を調べ文書との間にギャップが無いかチェックする。
　【ステップ3】文書を改訂する。
この3つのステップの過程をフォローしステップ終了ごとに声を掛ける（行動を強化する）。
2番目の例を「新人教育」で説明します。
　【ステップ1】マニュアルの1章を読む。
　【ステップ2】実際に手順通りやってみる。
　【ステップ3】応用できるようになる。
この3つのステップの過程をフォローしステップ終了ごとに声を掛ける（行動を強化する）。
3番目の例を「改善提案制度」で説明したいと思います。
　【ステップ1】内容にいかんにかかわらず改善提案を出す。
　【ステップ2】具体的に実施する。
　【ステップ3】効果を確認する。
この3つのステップの過程をフォローしステップ終了ごとに声を掛ける（行動を強化する）。
このように、「次に何をすれば褒められるか」を明確にすることで、人は段階的に目標に近
づく行動を行い、仕組みは維持されるようになっていきます。

■□■フォワードとバックワード　■□■
上記シェイピング法では、ステップ1からだんだん行動を強化する（注目する、ほめる）
ことを説明しました。このようなステップ１から行動を順次強化する方法をフォワードシェ
イピングと呼びます。
この方法はステップが比較的短い場合に有効ですが、長い場合はフォローする方も大変です
し、実施する方も長いステップの途中で力が削がれてしまうケースも出てくるでしょう。そ
のような場合には、後ろの行動（結果の行動）から順次前に遡って行動を強化する（注目す
る、ほめる）方法が考えられます。後ろの行動からといっても現実は前の行動から進みます
から、現実と仮想との組み合わせを考えることになります。
【ステップ1】で最初の行動が終った時、最初の行動を強化すると同時に仮想的行動（達成
したと仮定した行動）を組合せで誉めます。【ステップ２】では、2番目の行動（現実）と後
ろから2番目の行動（仮想）を組み合わせて強化します。このような方法をバックワードシ
ェイピングと呼びます。
ISOの仕組みを維持するには、プロセスそのものを“行動の連続”として観察し、分割し、強
化することが必要です。

■□■　維持するポイント　■□■
行動はスモールステップの一連の流れと考えます。ISO9001で規定されている「維持する」
は、「行動を定着する」と言い換えられます。
行動の定着をどう支えるかは、現場マネジメントに委ねられています。一気に完璧を求めず、
行動をステップに細かく分けて強化することがポイントです。
これが、行動心理学の知恵を活かした「維持する仕組みの作り方」です。

2025年11月19日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.534 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：維持する5 ＊＊＊
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ISO9001:2015箇条4.4.1には、「組織は品質マネジメントシステム（QMS）を確立し，実
施し，維持し，かつ継続的に改善しなければならない」とあります。
「確立」や「実施」は、比較的わかりやすく取り組めます。しかし、時間が経つほどに忘
れ去られ、形骸化しがちなのが「維持」です。

■■　行動を見る　■■
この「維持」を実現するために、行動心理学の知見をご紹介します。行動心理学では人の
行動は“習慣”であり、行動は“仕組み”を変えることで変えられると説きます。QMSの「維
持」もまた、“仕組みで人の行動を継続させる”ことに近づけると考えます。そのためには
人の行動分析が必要です。
行動分析とは、人の行動を「性格」や「気持ち」からではなく、何等かからの“反応”とし
て捉える考え方です。
つまり、
　・✕「あの人はやる気がない」←気持ち
　・〇「決められたタイミングで報告していない」←決められたことへの反応
　・〇「決められた手順を2回に1回忘れている」←同上
といったように、行動そのものに注目します。
この視点がISO9001の「維持」と深く関係するのは、「維持されない＝決めた行動が続い
ていない」という問題だからです。

■■　望ましい行動がとれない状態　■■
行動心理学では、行動を観察・分析・調整することで、行動を組織に定着するように設計
できると説きます。私たちはときに「この人は仕事ができない」と包括的に言ってしまい
がちですが、行動分析の観点では、「仕事ができない」とは「ある場面で、適切な行動が
とれていない」と想定します。
そう想定する前提には、「行動は訓練/環境の整備によって変えられる」という考え方があ
ります。
つまり、「行動は変えられない/変えることは大変」と考えるのではなく、「行動が訓練され
ていない」あるいは「行動する環境が整っていない」からだと考えます。

■■　行動変化の流れ　■■
行動を変えるには、大きく次の2つの方法があります。
（１）行動を増やす（強化）
（２）行動を減らす（弱化・置換）
この基本フローは以下のように説明することができます。
たとえば、「日報を出す」という行動を増やしたいときには：
　・動機を高める（目的を明示、達成感を提供）
　・取り組みやすい刺激を与える（テンプレート、音声入力）
　・行動を繰り返す仕組みを作る（毎日15時のリマインダー）
　・継続的に評価・称賛する（「読んだよ」「ありがとう」のフィードバック）
逆に、望ましくない行動（例：報連相の遅れ）を減らしたいときは：
　・行動の原因（怒られる不安、面倒さ）を軽減
　・行動を誘発する刺激（曖昧な業務指示など）を減らす
　・他の行動（即座のチャット報告など）に置き換える
このように、「行動は変えられる」と考えることで、QMSの“維持”は実行可能な現実的テ
ーマとなります。

■■　刺激と結果が“行動”を強化する　■■
人は「この行動をすると良いことが起きる」と感じたとき、その行動を続けます。
　・報告したら上司が「ありがとう」と言った → 次も報告しよう（正の強化）
　・手順通りに作業したらミスが減って楽になった → 続けよう（負の強化）
逆に「この行動をすると悪いことが起きる」と感じたとき、その行動を止めます。
　・チェックリストを出したら「手抜きか」と言われた → やめる（弱化）
　・報告しても無視された → もう報告しない（消去）
このように、人の行動は周囲の反応によって左右されます。だからこそ、適切な訓練と環
境を職場に設計することが重要になります。
ISO9001において、「文書を整えること」や「教育記録をそろえること」も大切ですが、
それ以上に大事なのは、「人が正しく行動する」訓練と環境を整えることです。
具体的には以下のアプローチが有効だと思います。
（１）行動目標の明確化
　　→ 「時間を守る」より「朝9:00までに日報送信」と具体的に
（２）小さな成功体験の提供
　　→ 初期は目標を低く設定し、成功感を得ることを優先
（３）行動に対する即時フィードバック
　　→ 上司や仲間から「できてるね」の声がけを習慣に
（４）望ましい行動の見える化
　　→ 行動頻度の記録や、取り組み内容の掲示をする。
（５）望ましくない行動の刺激や動機の除去
　　→ 面倒な手続き、曖昧なルールなど“やらなくなる原因”を見直す。

2025年11月12日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.533 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：維持する4 ＊＊＊
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人は「始める」ことよりも「続ける」ことが苦手です。そして続けるには、行動を支える
“動機づけ”が必要不可欠です。
QMSも全く同じで始めてみたが維持ができないことが多くあります。ISO9001では「品
質マネジメントシステム（QMS）を、確立し、実施し、維持し、かつ継続的に改善しなけ
ればならない」と要求されていますが、この中で最も難しいのが「維持」です。

今回は、維持に必須の「動機づけ」を高める方法を調べましたので、それらをどのように
現場の活動や運用に適用させるのかをお話ししていきます。

■■　目標を明確にする　■■
人は「もっと頑張ろう」とか「品質を良くしよう」とか、あいまい声掛けなどでは動けま
せん。目標は、誰が見ても同じように理解できるレベルまでブレークダウンさせて明確に
することが必要です。
たとえば、「報連相を徹底する」ではなく、
　・「朝10時までに前日の作業報告を上司に送る」
　・「納期3日前までに顧客に納品確認を行う」
といったように、“いつ、誰が、何を、どのように”を明確にすることが必要です。

■■　方針の共有■■
人はなぜやるのかが、腹落ちしていないとその行動を続ける行動を弱化させます。どれだ
け目標が明確であっても、「その目的が分からない」と感じるとやる気が湧いてきません。
「動機づけ」を高めるには、「組織の方針や理念が、現場で具体的に語られること」が重
要です。
たとえば、品質方針が「顧客満足の向上」であれば、
　・「なぜ5Sを続けるのか」→「顧客に安心感を持ってもらうため」
　・「なぜ報告書が必要か」→「納品トラブルを減らし、信頼につなげるため」
というように、一人ひとりの行動を方針につなげる説明が求められます。

■■　方法の明示　■■
人は「やってみよう」と思ってもどうやって？が分からないと前に進めません。そのため
に、目標を達成する方法を可視化することが必要です。
　・業務改善の工程表を作る。
　・人材育成のステップを明示する。
　・「達成のためのツールや手順」をマニュアル化する。
達成するまでの道のりを示すことで、安心して行動できる環境が生まれます。

■■　 自己決定感　■■
人は「やらされる」より「選べる」とやる気が出ます。目標や方法を自分で決めたという
感覚（自己決定感）によって人の内面には自然と動機づけが高まるベクトルが生まれます。
たとえば：
　・目標設定に本人の意見を取り入れる。
　・育成計画の一部を本人が選べる形式にする。
　・改善テーマを職場単位で決めさせる。
「選べる」「任されている」と感じる仕組みづくりが、長く続く行動の土台になります。

■■　動機づけを維持する　■■
動機づけを維持するには、挑戦と成功体験のバランスがカギになります。挑戦する目標が
高すぎると自分にはできないと思いますし、低すぎると自分がやるまでもないと思います。
高すぎず、低すぎずという目標設定が重要です。目標設定が適度な難易度であると、小さ
な成功体験を積み重ねることができ、「やればできる」感覚、すなわちバンジュールが言
う「自己効力感」が育まれます。
　・「5S活動の徹底」より「まずは机の引き出しから」
　・「年間20件の提案」より「毎月2件の提案」

■■　失敗のとらえ方　■■
目標を達成できなかったとき、人は「自分に能力がない」と思いがちですが、そんな時に
は能力ではなく他の要因に目を向けさせることも必要です。
失敗した多くのケースの要因にありがちなものに「努力（時間や準備）」です。努力の問題
だったと本人が認識すれば次回のチャレンジにつながります。
人は何度も失敗を繰り返すと、「どうせやっても無駄」と感じ行動をやめてしまいます。こ
れを心理学では「学習性無力感」というそうですが、このような状態になった人には、「目
標の高さを思いきり下げる」ことで対処することが良いそうです。まずは「できた！」と
いう感覚を取り戻すことが最優先です。

■■　努力をほめる　■■
うまく行ったときには結果もさることながら、結果に至ったプロセスを誉めることが次の
行動を引き出します。「すごいね、早かったね」よりも「コツコツ続けてたね」「工夫して
たね」と、努力や準備に良さ（行動プロセス）を誉めることがポイントです。
結果が出なかったときも、「ここまでよく取り組んだ」と声をかければ、「またやってみよ
う」と思えるのです。
「やる気が出ないから始められない」という声はよくあります。心理学的には事前の行動
が「やる気を生む」のだそうです。
　・少しだけ手をつけてみる
　・過去の記録を読み返す
　・話し合ってみる
こうした行動のきっかけが、やる気の火種になります。「やる気を出してもらう」のでは
なく、「やる気が出る環境をつくる」ことが、マネジメントの役割です。