2025年6月11日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.513 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 6 ＊＊＊
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前回は、リーダーの行動が状況に応じて変化すべきだという「条件適応理論
（コンティンジェンシー理論）」の必要性が生まれた背景をお話ししました。今
回はその理論の中身を掘り下げながら、組織や部下の状態に応じたリーダーシッ
プの取り方について考えていきたいと思います。

■■　 リーダーシップのかたち　　■■
まず、環境の安定性と組織構造との関係に注目した研究から見ていきましょう。
(1)1961年：バーンズ＆ストーカー（イギリス）
彼らは企業の組織構造を、「機械的組織」と「有機的組織」という2つに分類し
ました。
　・機械的組織：外部環境の変化が少ない安定的な環境下で形成される。ここ
　　では命令系統が明確で、ピラミッド型の縦割り組織が機能します。リーダー
　　の役割は「命令と指示」の徹底です。
　・有機的組織：外部環境の変化が激しい時代や業界では、柔軟で水平的なネッ
　　トワーク型の組織が求められます。リーダーは「支援と助言」を重視し、部
　　下の自律性を高める関わりが必要とされます。
この研究は、近年のVUCA（不確実性・複雑性の高い）時代の組織にも通じるも
ので、変化に強いリーダーの条件を示唆しています。
(2)1967年：ローレンス＆ロッシュ（ハーバード）
彼らは、環境が不安定になると、組織は「分化」していくと述べました。
　・分化とは、各部門がより専門性を高めて独立的に動くようになること。
　・一方で、組織が安定していれば、「統合」的な管理体制でまとめる方が効率
　　的とされました。
このように、組織構造や環境の性質に応じて、リーダーに求められる行動も変化
するという考え方が定着していきます。

■■　リーダーの個性と状況のマッチング　■■
(3) 1964年：フィドラー（イリノイ大学）
フィドラーは、リーダーの「個性」と「状況」の相性に着目しました。
彼の理論では、組織の成果は以下のような数式で説明されます：
組織の業績 ＝ 状況変数 × LPCスコア
　・状況変数
　　1) リーダーが部下に受け入れられているか（人間関係）
　　2) 仕事の明確さ（構造の明確性）
　　3) リーダーの権限の強さ（影響力）
　・LPC（Least Preferred Coworker）スコア
　　苦手な部下をどのように評価するかで、リーダーのスタイルを分類します。
　　－高LPC：人間関係重視型。苦手な相手でも好意的に見る。
　　－低LPC：課題志向型。苦手な相手は避けたがる。
彼の主張では、「状況変数が非常に高いか低い」環境では、課題中心のリーダーが
効果的であり、「状況変数が中程度」のときには、人間関係重視型のリーダーが有
効であるとされました。
つまり、どんなリーダーが優れているかは状況次第で変わる、という現実的な視
点が骨格をなす理論です。

■■　SL理論の登場　■■
(4) 1977年：ハーシー＆ブランチャード
彼らが提示したこの理論は、部下の「成熟度（業務への習熟度や意欲）」に応じて、
リーダーの関わり方を変えるべきという考え方です。これが「SL理論（Situational
Leadership Theory）」の核心です。
リーダーの行動は、２つの軸で整理されます。
　・指示行動：業務内容を明確に伝え、指示するスタイル
　・支援行動：部下の感情面に寄り添い、相談や助言を行うスタイル

■■　リーダーの要件は状況による　■■　
ここまでご紹介してきたように、1960年代以降のリーダーシップ研究は、「すべて
の場面で通用する万能なリーダー像は存在しない」という前提のもとに展開されて
きました。
環境の安定性、組織の構造、部下の成熟度、リーダー自身の特性など、リーダーシ
ップが有効に機能するためには、常に「状況を読み、適応する力」が求められます。
この考え方は、ISO9001のようなマネジメントシステムにおいても重要です。環境
変化を踏まえて最適な方法を選び、関係者の力を引き出す。その柔軟性と応用力こ
そが、近年のリーダーに必要な資質といえます。

2025年6月4日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.512 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 5 ＊＊＊
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前回は、「リーダーシップは生まれつきの資質ではなく、行動によって形成され
る」というリーダーシップ行動論をお話ししました。今回はその続きとして、
リーダーシップ研究のさらなる発展と、その後登場する「状況理論」について
お話しします。

■■　 2つの軸：「課題達成」と「人間関係」　　■■
1950年代以降、リーダーシップ研究では「リーダーの行動スタイル」が多角的
に分析されるようになりました。ここで鍵となるのが、「課題達成」と「人間関
係（社会的要素）」という２つの軸です。
(1) 1954年：ハーバード大学の研究
この研究では、リーダーには大きく２つのタイプがあるとされました。
　・課題解決リーダー：グループの目的達成を推進する。問題解決に向けてチー
　　ムを組織し、行動を促すタイプです。
　・社会・感情的リーダー：グループ内の関係性に目を向け、雰囲気や士気を整
　　えることで集団のまとまりをつくるタイプです。
ここで示された２分類は、その後の研究でも基礎的な視点となり、「業績重視」
と「人間関係重視」というリーダーシップの両面性の理解につながっていきまし
た。
(2) 1961年：ミシガン大学の研究
この研究ではリーダーシップを組織機能としてとらえ、２つのスタイルが提示さ
れました。
　・生産性中心型リーダー：効率や成果を最優先とし、部下にルール遵守や業務
　　遂行を徹底させるスタイルです。
　・従業員中心型リーダー：従業員の人間性や意欲に配慮し、良好な関係を築く
　　ことで目標達成を図ります。
この分類も「業績志向」と「人間尊重」の２軸構造となっており、リーダーは状
況に応じて両方をバランス良く使いこなす必要があるとされました。
(3) 1962年：オハイオ州立大学の研究
オハイオ州立大学では、さらに大規模なリーダー行動調査を実施し、リーダーの
行動を次のように２分類しました。
　・構造づくり型（Initiating Structure）：目標を達成するために、役割や手順を
　　明確にするなど、構造的にグループを動かすスタイル。
　・配慮型（Consideration）：メンバー個々の気持ちや人間関係に配慮し、信頼
　　関係を築くスタイル。
この研究では、「リーダーの有効性はこの２つの行動のバランスにある」とされ、
状況に応じた調整の必要性が示唆されるようになりました。

■■　1966年：三隅研究とPM理論の登場　■■
日本においても、リーダーシップ研究は進展します。九州大学の三隅二不二（み
すみ じゅうじ）教授は、リーダーシップの機能を次の２軸でとらえ、これを「P
M理論」として提示しました。
　・P（Performance）＝課題達成機能：目標に向かって、計画を立て、的確に
　　指示を出す能力。
　・M（Maintenance）＝集団維持機能：メンバー同士の関係性を良好に保ち、
　　チームのまとまりを維持する能力。
この２軸によってリーダーは４つのタイプに分類されます。

この理論では、リーダーが自らのタイプを把握し、不足している機能を意識的に
強化することで、理想の「PM型」へと近づく努力ができると説いています。つ
まり、リーダーシップは訓練や学習を通じて身につけられる能力である、という
考え方が日本においても確立されたのです。

■■　状況に応じてリーダー像も変わる　■■
ここまでに紹介したリーダーシップ理論は、リーダーの行動スタイルとその有効
性の関係に注目していました。しかし、組織が複雑化し、多様な部下や業務が混
在するようになると、次のような課題が浮上します。
「同じリーダーが、ある部署ではうまくいくのに、別の部署では機能しないのは
なぜか？」
この問いに対する答えとして登場したのが、「条件適応理論（コンティンジェン
シー理論）」です。
この理論では、「有効なリーダーシップは、状況に依存する」とされます。つまり、
どんなリーダースタイルが効果的かは、以下のような条件によって変わるのです。

■■　時代とともに進化するリーダーシップ像　■■
このように、リーダーシップの理論は「資質 → 行動 → 状況」へと発展してき
ました。これは、組織や社会の変化に合わせて、リーダーの在り方も柔軟に進化
してきた証です。
近年のリーダーに求められるのは、固定されたリーダー像に自分を当てはめるこ
とではなく、状況を見極め、学びながら成長し続ける姿勢です。

2025年5月28日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.511 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 4 ＊＊＊
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前回は、「リーダーとは何か」「リーダーシップとは何か」を取り上げ、リーダー
シップは特定の人に限られた資質ではなく、誰もが発揮できるものであることを
お話ししました。では、この「誰もがリーダーになり得る」という考え方は、い
つどのようにして生まれたのでしょうか。
今回は、リーダーシップの理解を深めるために、リーダーシップ研究の歴史をた
どってみたいと思います。。

■■　 リーダーは「生まれつき」？～資質論（特性理論）の時代　　■■
リーダーシップに関する初期の研究は、19世紀末から20世紀前半にかけての
「資質論（特性理論）」にあります。この理論は、「リーダーとは生まれながらに
して特別な資質を備えた人物である」という考えに基づいています。
当時の研究者たちは、多くの偉大なリーダー（歴史的指導者や成功した企業家な
ど）を観察し、彼らに共通する資質を見つけ出そうとしました。代表的な資質に
は以下のようなものがあります。
(1) 知性
　学識や判断力、創造的な思考力など、高度な知的能力を有している。
(2)行動力
　困難にひるまず、最後までやり抜く力。環境に適応しつつも、状況を動かす
　エネルギーを持つ。
(3) 信頼感
　自信と責任感を持ち、周囲からの信頼を集め、良好な人間関係を築ける。
このような研究は、リーダーの人物像を浮き彫りにするという意味では一定の成
果を上げましたが、同時に大きな限界もありました。
なぜなら、特定の資質を持たない人がリーダーとして成功するケースや、資質を
持っていてもリーダーとして機能しないケースが数多く見られたからです。つま
り、「リーダーとしての成功は資質だけでは説明できない」という壁に直面したの
です。
さらに、文化や組織風土によって求められるリーダー像も異なることが明らかにな
り、「普遍的な資質を探す」アプローチ自体に限界があることがわかってきました。

■■　リーダーは「行動によって育つ」～行動論の登場　■■
1950年代に入ると、資質論の限界を克服する新たな視点として、「行動論（ビヘイ
ビア理論）」が登場します。この理論は、「リーダーは生まれるのではなく、特定の
行動によって育つ」という考え方に立脚しています。
この動きの先駆けとしてよく知られているのが、1939年の心理学者クルト・レヴ
ィン（Kurt Lewin）によるアイオワ研究です。レヴィンは、リーダーシップのスタ
イルを次の３つに分類しました：
(1) 専制型リーダーシップ
　リーダーが全ての意思決定を行い、メンバーは指示に従うだけのスタイル。未熟
な集団では一定の効果を上げますが、創造性や自律性は育ちにくい傾向があります。
(2) 放任型リーダーシップ
　リーダーがほとんど関与せず、メンバーに自由を与えるスタイル。成熟した個人
が多い場合は自発的な行動が生まれやすい反面、方向性を見失うリスクがあります。
(3) 民主型リーダーシップ
　リーダーがメンバーの意見を尊重しながら意思決定を進めるスタイル。チームの
参加意識や責任感が高まり、最も安定した成果が得られるとされました。
この研究が重要なのは、「リーダーにとってどのような行動が有効か」という具体
的な方向性を示した点にあります。つまり、リーダーの資質に頼らなくても、適切
な行動を学び、実行することでリーダーシップは発揮できるということです。
また、この研究以降、リーダーシップは「訓練可能なスキル」として多くの組織で
注目されるようになりました。これは、近年の企業研修や人材育成プログラムにも
深く根付いています。

■■　行動論の発展とその影響　■■
その後、オハイオ州立大学やミシガン大学の研究によって、リーダーの行動はさら
に体系化されていきます。とくに、以下の２軸がリーダーシップにおいて重要であ
るとされました。
(1) 構造づくり（仕事志向）
　目標や役割を明確にし、メンバーが何をすべきかを具体的に示す行動。生産性や
業務の効率化に貢献します。
(2) 配慮（人間関係志向）
　メンバーの感情やニーズに注意を払い、信頼関係を築く行動。チームの満足度や
継続性に寄与します。
この２軸をバランスよく活用することで、より安定した成果と人間的なつながりの
両立が可能になるとされました。
これらの研究成果は、今日の多くの組織において「リーダー像の多様性」や「個人
の成長可能性」を尊重する考え方の土台となっています。

■■　状況によって変わるリーダーシップとは？　■■
「資質論」から「行動論」への研究の展開を通じて、リーダーシップは固定的なも
のではなく、行動や環境によって形成されるという認識が広がりました。しかし、
これだけでは説明しきれない現実も存在します。
たとえば、同じ行動をとっていても、ある場面では成功し、別の場面ではうまくい
かないという現象が起こります。これを受けて登場したのが、「状況理論」や「コ
ンティンジェンシー理論」といった理論です。「状況によってリーダーシップはど
う変化するのか」という視点が重要になっています。

2025年5月21日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.510 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 3 ＊＊＊
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前回は、ISO9001における「リーダーシップ」について、その要求事項や近年に
おける捉え方を中心にお話ししました。今回はその続編として、そもそも「リー
ダー」とは誰のことか、そして「リーダーシップ」とは何かについて、お話しし
ます。

■■　 リーダーとは誰か　　■■
「リーダー」という言葉を聞くと、皆さんはどのような人物像を思い浮かべるで
しょうか。多くの場合、リーダーシップのある人＝グループの役職に就いている
人、というイメージを抱きがちです。しかし実際には、「リーダーである」とい
う状態は、必ずしも役職や肩書きと一致するものではありません。
リーダーには以下のような多様な姿があります。
(1) 組織の中で地位を与えられている人
　　部長や課長といった役職に就いている人は、形式的にはリーダーと見なされ
　　ます。
(2) メンバーの中心となる人
　　組織内で自然と人が集まり、相談や話題の中心となる人です。役職は問われ
　　ません。
(3) メンバーから頼りにされている人
　　困ったときに真っ先に相談されるような存在です。
(4) メンバーに影響を与える人
　　行動や発言が周囲の考え方や行動に影響を及ぼす人です。
(5) メンバーを指導・統率する人
　　実際に動きをまとめ、メンバーを導いていくような存在です。
(6) 実際にリーダーシップを発揮し、結果を出している人
　　役職に関係なく、自ら働きかけて周囲に変化をもたらす人です。
このように、「リーダー」という概念は形式的な地位だけでなく、影響力や周囲と
の関係性、実際の行動によって定義されるものなのです。

■■　リーダーシップとは何か　■■
では、リーダーが発揮すべき「リーダーシップ」とは何でしょうか。ISO9001の
視点では、「組織において方向性を示し、人々を支援し、マネジメントシステムの
有効性に寄与する」ことが求められています。
リーダーシップとは、「目標達成を目指すグループにおいて、リーダーがその目標
に向けて、メンバーに対して有益な影響を与える行動」のことです。
つまり、単に命令を下すだけではなく、メンバーの力を引き出し、方向性を整え、
全体としてのパフォーマンスを最大化するための働きかけがリーダーシップの本質
なのです。

■■　リーダーシップとマネジメントの違い　■■
ここで混同されがちな概念に、「マネジメント」があります。マネジメントは主に
「管理」の機能であり、組織の維持や効率的運用を目的とするものです。一方、リー
ダーシップは変革や革新に向けた推進力といえます。
以下はリーダーとマネジャーの違いを示した対比表です。

このように、リーダーとマネジャーは役割が異なるだけで、どちらが優れていると
いうものではありません。 組織には両方の視点が必要です。変化をもたらす推進力
と、それを支える安定の力が、互いに補完し合うことが求められるのです。

■■　求められるリーダーシップの在り方　■■
近年は変化のスピードが速く、情報も多様で複雑です。SNSの普及により、情報は
瞬時に共有され、影響力を持つ個人が組織の枠を越えて登場しています。このよう
な時代においては、かつてのようなトップダウン型のリーダー像では十分ではあり
ません。
むしろ今必要とされるのは、**「分散型リーダーシップ」や「サーバントリーダー
シップ」**と呼ばれるような、新しい形のリーダーシップです。
それは、誰か一人のカリスマ的なリーダーに依存するのではなく、組織内の多くの
メンバーがそれぞれの立場でリーダーシップを発揮することを許容し、支援し合う
ような形です。チームの中の誰もが、ある場面では「リーダー」となり得るのです。

■■　誰もがリーダーになり得る　■■
今回取り上げた「リーダー」と「リーダーシップ」は、単なる役職や命令の発信元
ではありません。リーダーシップとは、目標に向かうために周囲に良い影響を与え
続けること。組織内の役職に関係なく、誰もがリーダーになり得るという視点が、
これからの時代にはますます重要になります。
マネジメントとの違いを理解し、両者をバランスよく取り入れながら、よりしなや
かで力強い組織を作っていくこと。それが、近年のリーダーに求められる役割だと
思います。

2025年5月14日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.509 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 2 ＊＊＊
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ISO9001キーワード「リーダーシップ」についてお話ししています。能力のある
人の仕事に干渉、あるいは介入すると、その人はやる気をなくしてしまうかもし
れません。任せておく方がモチベーション高く業務の推進がはかどるかもしれな
い、という話をしました。

■■　 業務担当者の力量　　■■
反対に、能力がまだ不十分な人の場合は、指導あるいは支援が必要です。どの程
度の指導が適切なのかは、慎重に判断しなければなりません。ISO共通テキスト
（附属書SL）においては「－XXXマネジメントシステムの有効性に寄与するよう
人々を指揮し，支援する」とありますが、仕事をする状況に応じて「指揮し、支
援する」程度は変わってきます。
このような背景のもと、上司は部下の仕事遂行の状況を適切に判断することが求
められますが、そもそも仕事を適切に推進するために必要な要素とは何でしょう
か。当然のことながら、（仕事を行う）人に関する要素がまず挙げられます。
　・　経験（社歴）
　・　知識
　・　技能
　・　やる気（メンタル）
リーダーは、部下の力量を日ごろから観察し、業務の指導・支援レベルを決める
ことが求められます。

■■ 仕事の準備状況 ■■
支援レベルを決める要素は他にもあります。人に関する要素に加えて、次のよう
な準備状態についても確認する必要があります。
　・　標準書類
　・　設備メンテナンス
　・　補助道具の用意
　・　材料
　・　電気、ガス、水道などのエネルギー
　・　パートナ、請負業者
　・　その他
多くの工場では、始業前点検でこのような項目の確認をしているでしょう。飛行
機、鉄道、自動車などの旅客輸送事業者、サプライチェーン運送会社などでは、
アルコール検査、体調検査、睡眠時間チェックなどを事前準備項目に加えている
と思われます。
リーダーは、担当者が仕事をスタートさせるにふさわしい状況・環境にあるかを
確認し、支援レベルを決める必要があります。

■■ レディネス ■■
海外のプロジェクトなどにおいては、よく “readiness（レディネス）” というこ
とが言われます。「準備は万端整っているか」「抜けはないか」「一度スタートする
ともう元へは戻れないぞ」などの言葉がその後に続きます。
我々の日常の仕事においてはあまり的確な例ではないかもしれませんが、仕事に
どの程度介入すべきかの判断の例として、業務の準備レベルを体系的に分析する
TRL をご紹介します。
Technology Readiness Levels（TRL） と呼ばれる「技術準備レベル」を決め
る基準ですが、JAXAなどでは「技術開発水準」と呼んでいます。もともとは、
NASAが体系的な分析に基づいて新技術の開発レベルを評価するために考えられ
たものです。
TRLは、異なる領域の技術間であっても開発水準に関する一貫性のある統一的な
議論を可能にするとされています。TRLは、プログラムコンセプト、技術要件、
実証済みの技術能力などを検討することで決定されます。

■■ Technology Readiness Levels ■■
TRLは1970年代にNASAにより開発されました。米国国防総省は2000年代初頭
から、物の調達においてこのレベル基準を採用しています。2008年までに欧州宇
宙機関（ESA）でも使用されるようになりました。欧州委員会は2010年、EU資金
による研究・イノベーションプロジェクトにこのスケールの採用を推奨しています。
2013年には、「ISO 16290:2013規格」の発行により、国際標準化機構（ISO）によ
ってTRLスケールの標準化が行われました。現在では、宇宙開発計画のみならず、
多くの分野の研究開発などにも広く用いられるようになっています。

■■ 状況対応リーダーシップ ■■
話はNASAにまで広がり、我々の日常からはやや離れてしまいましたが、ここでお
伝えしたいのは、リーダーシップとは一律に発揮されるべきものではないというこ
とです。
部下、あるいは同僚でも良いのですが、相手の仕事に取り組んでいる状況・環境・
レディネスに応じて、支援・指導・介入などのレベルを変えることが重要です。こ
の考え方を「状況対応リーダーシップ」といいます。
この考えは、「分散型リーダーシップ」にもつながるものです。前回のメルマガ最後
の部分でリーダーの多様化についてお話ししましたが、まさしくトランプ関税に代
表される「何が起こるかわからない時代」においては、もっとも仕事を知っている
人がリーダーとなって、その分野を引っ張っていくことが求められています。