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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.470 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　品質目標　＊＊＊
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今までISO9001箇条5.1からキーワード「リーダーシップ」についてお話をし
てきましたが、今回は箇条5.2から「目標」を取り上げたいと思います。ISOに
は5.2方針の要求事項の中に目標に関する用語が出てきます。すなわち「品質目
標」という言葉で出てきますが、目標に関しては世の中で一世を風靡したドラッ
カーのMBOすなわちManagement By Objectives という概念があります。

■■　品質目標　　■■
JISQ9001:2015箇条5.2「方針」には品質目標という言葉がでてきます。

5.2 方針
5.2.1 品質方針の確立
トップマネジメントは，次の事項を満たす品質方針を確立し，実施し，維持しな
ければならない。
a) 組織の目的及び状況に対して適切であり，組織の戦略的な方向性を支援する。
b) 品質目標の設定のための枠組みを与える。
c) 適用される要求事項を満たすことへのコミットメントを含む。
d) 品質マネジメントシステムの継続的改善へのコミットメントを含む。

引用　JIS　品質マネジメントシステム－要求事項　JISQ9001:2015

ここでいう目標の英語はobjectivesですが、objectivesの概念は対象物というこ
となので、日本語では前後の文脈から主体、目的、対象物などいろいろな訳語が
当てられます。また、subjective（主観的）に対する反対語として客観的という
意味もあります。

■■　 ＭＢＯとは　■■
MBOは1950年代にドラッカーが提唱したマネジメントに関する手法です。従業
員が自分たちの目標を自ら設定し、それらの目標達成を通じて組織の全体目標に
貢献することの重要性を、彼は著作『現代の経営』の中で説きました。この手法
は、アメリカをはじめとする世界中の企業で採用され、今日に至るまで重要な管
理手法として位置付けられています。
日本には1980年代に紹介され、やはり多くの企業で導入・採用の動きがありまし
たが、目標達成が成果でありそれが能力主義にもとづく報酬につながるという誤
解がひろまり、あまり定着しませんでした。
なお、最近MBOは“「Management Buyout（マネジメント・バイアウト）」の略
として、目標管理とは全く異なるM&Aの手法（企業買収の世界）の一つとして
使われていますので注意が必要です。

■■　 日本にＭＢＯが根付かなかったのは　■■
以下は横山哲夫さんが書かれた「個立の時代の人材育成」からの引用です。

目標管理を原産地米国から学んだ時機がよくなかった。何をつくっても売れる
高度成長の時代には、借り物の技術に集団的機動力を加えれば万事がうまく運ぶ
ようにみえる。そういう時代に、新しい経営、新しい人事管理の理念や手法につ
いて地道で、本格的な取り組みが行なわれることはない。この時代、多くのアメ
リカ式経営の手法が流行のように伝えられ、忘れ去られていった。MBOもいわ
ばその一つになってしまった。学者・研究者はともかく、経営の現場では、一部
の、熱心な支持者と戦後の新興企業を除いて、日本の大方の経営者に大きな影響
を与えることはなかった。それもそのはずである。集団的機動力をもって事に当
たれば間違いなくよい結果を得られることをまざまざと見てきた経営者にとって、
組織集団の中の「個」の尊重、集団目標の個別化の提言は、違和感を誘うことは
あっても、正当な取り組みへの動機づけになるはずがない。そして、高度成長が
オイルショックを機に、ゼロ成長、低成長に急転すると、大方の企業はひたすら
生存のためのぎりぎりの忍耐と、明日の糧を得るための必死の知恵をふりしぼる
毎日の連続となった。新しい時代に備えて、経営の理念と手法を思いめぐらすい
とまもあればこそである。
　かくして、目標管理は死に絶えることはなかったにしても（皮肉にも、”努力目
標”や”ノルマ目標”が命運をつないだ？）片隅に追いやられ続けたのである。唯一
の救いは、自己啓発、教育訓練との結びつきであった。

出典　個立の時代の人材育成　横山哲夫著　1998年　生産性出版

■■　 改めてＭＢＯとは　■■
日本では「目標による管理」とか、縮小して「目標管理」と呼ばれます。
MBOと英語で呼ばれると仰々しく聞こえ、今までにない手法であると勝手に考え
取り組んで失敗したのが1980年代だったのですが、「目標管理」と言われると
「うちでもやっているよ」と多くの人が思うはずです。ISO9001箇条5.2に登場す
る「品質目標」もMBOの範疇に入ると考えてもおかしくありません。「品質目標」
は一般に次のステップで行われます。
１．目標を設定する。
２．実行する。
３．進行状態を確認する。
４．結果を把握してアクションを取る。
何かPDCAのサイクルに似ていませんか。そうです、MBOの本質はPDCAに他な
らないのです。
(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.469　■□■　
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＊＊＊　ISO9001キーワード　４　＊＊＊
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ISO9001:2015規格に出てくるキーワードについて、世の中の広い
情報から抽出した広範な周辺知識をお伝えしています。ISO審査員、
内部監査員が職務をする行う時にこれらの知識を直接使用することは避
けていただく必要があります。しかし、ISOマネジメントシステム
が意図するところを一歩踏み込んで理解することはISOマネジメン
トシステムに関係する方々には有用であると思います。

■■　ジュエンダーによる「リーダーシップ」　■■
ISOマネジメントシステム規格にはジェンダー※の問題は出てきま
せん。女性と男性というジェンダーの問題は社会的に大きな問題で
あり、国による大きな違いがありますが、世界的には、リーダーシ
ップのスタイルに極めて大きな影響を及ぼしています。
（1）ジェンダー役割の社会化
（2）組織における男女差と能力別のコース分け
（3）対人関係における男女別の役割
（4）個人におけるキャリア願望
日本は男女ジェンダーについては先進国の中では相当遅れていて、
国際的な調査では世界で100番目以下に位置付けされてしまってい
ます。
2023年の世界経済フォーラムによる日本のジェンダー指数ランキン
グは過去最低となる125位で、前年の116位から9ランクダウンし
ました。この低い位置付けの背景は、組織の重要なポジションに女
性が居ない、行政においてもあるいは政府においても管理職以上の
女性が少ない、平均給与に差があるなど、いろいろ世界から遅れて
いるのが現状です。
※ジェンダーとは女性と男性という本来持っている生殖機能の
性差とは別にある文化的社会的性差をいう。

■■　男性と女性のどちらが良い組織リーダーになるか　■■
以下の記事はアメリカの話ですので、日本より相当進んでいる国で
の話として理解してください。

1990年代のフォーチュン500の企業のなかで、女性はミドル・
マネジメントの33％を占めているが、トップ・マネジメントに関
しては2％しか占めていなかった。また、管理職や役員での女性と
男性の給与の違いは、以前よりも縮まっているとはいえ、今なお実
質的な違いが残っている。Rosenerはまた、男性の方が女性よりも
周囲と打ち解けていると感じており、また男性の役員は女性の役員
よりも、物事を他の同僚たちと同じように感じる傾向があるという
ことを見出した。言い換えれば、依然としてトップの座は男性のた
めに確保されているということのようである。
企業で働く女性の多くが、「ダブル・スタンダードを我慢しなけれ
ばならず」成功するためには人一倍仕事をしなければならなかった。
女性が間違いや失敗を犯すと、容認されにくい。巧妙な差別を報告
する女性もいる。何人かによると、「それは、聞いてもらえない、
アイディアが実行されない、会議から除外される、昇進が遅い、と
いったことである」。また、女性をラインに就けることを躊躇する
企業もある。そのような企業は今でも、女性は子どもを持つと辞め
ていくので女性にお金を使うことは危険性の高い投資だ、と確信し
ている。実際、男性の役員の95％が子どもを持っているのに対し
て、女性の役員は30％のみである（Rosener,1995）。
　男性と女性のどちらが良い組織リーダーになるかは、まだはっき
りしていない。多くの研究が、男性と女性のリーダーシップのスタ
イルに違いはないということを示している。たとえば、カリフォル
ニア大学アーバイン校のRosener（1990）による男性と女性のリー
ダーについての研究では、女性の方が職場における人間関係の摩擦
を減らすことがうまくできるとは言えないということ、そして女性
の方が思いやりがあり、人道主義的だとも言えないということを見
出した。リーダーシップが必要な状況において、彼女らは男性に劣
らず主導的であり、ゴールを設定し達成することができた。今女性
たちは、女性として共有してきた経験から開発してきたスキルと能
力を活用することによって、女性の第2の波が経営トップへと向か
っている。

出典　サニー・S・ハンセン著作「Integrative Life Planning」福村出版

女性がこれまで男性のリーダーが用いてきた「命令と統制」という
方法から離れ、「相互リーダーシップ（interactive leadership）」と
言われるスタイルに向かっていることが重要な点です。女性は、カ
リスマ性、対人関係スキル、ハードな仕事、人脈などを含めて、彼
女らの努力が今の地位にいるのだと確信しています。相互のリーダー
シップとは以下の4点がポイントと説明されています。
1．1人ひとりとの相互作用が、全員にとって肯定的なものにするよ
う努める。
2．参加を促す。従業員には、自分にパワーがあると感じさせ、
WIN-WINの状況にいるということを実感できるようにする。
3．権力と情報を共有する。他者の意見を取り入れるために、継続
して会議を開く。
4．フォロワーを元気づけるため、他者の自尊心を高め、仕事に熱
中できる状況を創り出す。

相互作用的リーダーは、グループがまとまるように努めます。その
ようなリーダーは、部下を称賛し、自分の優秀さをひけらかすこと
はせず、上役風を吹かすこともありません。しかし、「自分たちを
祝福する」パーティー（懇親会）を開くという工夫をします。この
ような工夫は人中心の仕事環境においては極めて有効です。
（つづく）Y.H

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.468 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　３　＊＊＊
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ISO9001:2015規格に出てくるキーワードについて、世の中のい
ろいろな情報から抽出した広範な周辺知識をお伝えします。ISO
審査員、内部監査員が職務を遂行する時（審査、監査）にこれら
の知識を直接質問などに使用することは避けていただかねばなり
ませんが、ISOマネジメントシステムが意図するところを一歩踏
み込んで理解していただくには有用な情報だと思います。

■■　リーダーシップ論いろいろ　　■■
キーワード１と同じように、ISO9001:2015箇条５に出てくる「リ
ーダーシップ」についてもう少しお伝えします。世の中にはいろ
いろな方のリーダーシップ論があり、参考になります。
以下に何人かの先見者たちによって示されたリーダーシップ論を
掲載します。

１．Peter Senge　
組織には複数のタイプのリーダーがいる。第一線のリーダーは、
具体的な結果の心配をする。幹部的リーダーは、継続的な学習が
可能な経営環境づくりに責任を持つ。そして内部ネットワーカー
は、コミュニティ作りを行う。
２．Sally Helgesen　
世界は「相互接続した部分からなるクモの巣」として見ると、
「地位を伴わないリーダーシップ（non‐positional leadership）」
や「地位を伴わないパワー（non‐positional power）」が生まれ
る。
３．Gifford Pinchot　
リーダーは人々が粛々と「なすべき仕事を果たすこと」に取り組
むことを援助しながら、従業員に心を配り、公益に奉仕を続け、
使命と価値観の共有を通じて、コミュニティが創り上げられるこ
とを援助する。
４．Edgar Schein　
リーダーとは組織に生命を吹き込む人のことで、組織を離陸させ、
組織文化を創造し、文化を維持し、チェンジ・エージェントとし
て活動する。リーダーは偶然に変化を起こすことはできないが、
絶え間ない学習を通じて変化を導き出すことを援助することがで
きる。
５．John Work　
リーダーシップは、社会的に意味のあるビジョンと、「終わりなき
社会的課題」を持つ社会の改善へと続く変化の上に築かれなけれ
ばならない。このようなタイプのリーダーシップは、民族的感受
性、職場のビジョン、これまでとは違う新しい雇用プロセス、多
様な労働力の効果的な活用、そして組織とコミュニティのつなが
りに責任を持つ。
６．Rosabeth Moss Kanter　
リーダーは、コスモポリタンであり、統括者であり、外交官であ
り、受粉媒介者（cross-fertilizer）であり、深い思索者であらね
ばならない。リーダーは硬直化した役割やステレオタイプを打破
し、リスクを恐れず新しいパターンを導入し、他の者たちのパー
トナーとならなければならない。
７．Richard Leider　
リーダーシップは、「YOU INC（あなた株式会社）」からできてい
る。言いかえると、すべての変化は「自己変化（self-change）」
である。自己変化によって、感情的に豊かになる。変化は、セル
フ・リーダーシップと自己の内部を見つめることを要求する。
８．Beverly KayeとCaela Farren　
リーダーは、ファシリテ一夕ー、評価者、予測者、アドバイザー、
支援者となることによって、人々がキャリアを開発するのを援助
することができる。

出典　サニー・S・ハンセン著作「Integrative Life Planning」福村出版

■■　リーダーシップ論に共通すること　■■
これらのリーダーシップ論にはいくつかの共通する見解が見られ
ます。
・多くの人たちが、組織が変化する力について、良きリーダーは
組織の変化をどのように起こすかを知っている。
・何人かは、コミュニティの形成、社会の改善、そして共通の利
益のために働くことについて関心を示している。
・階層的で競争的な組織から、継続的な学習を中心に据えた、民
主的な価値観を評価し、協力的で協働的な組織へ移行する必要
性について意見の一致が見られる。
・ほとんどの人が、組織があらゆる多様な人的資源を活用しよう
とするならば、新しい形のコミュニケーション、雇用方針、報
償制度、ビジョンが必要であると信じている。
・コミュニティ、コミュニティの形成、架け橋の形成、つながり、
パートナーシップの形成というテーマが重複している。
特に、４．Edgar Scheinの「リーダーとは組織に生命を吹き込む
人のことで、組織を離陸させ、組織文化を創造し、文化を維持し、
チェンジ・エージェントとして活動する。リーダーは偶然に変化
を起こすことはできないが、絶え間ない学習を通じて変化を導き
出すことを援助することができる。」は私の好きなリーダーシッ
プの捉え方です。

（つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.467 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　２　＊＊＊
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ISO9001:2015規格に出てくるキーワードについて、世の中の広
い情報から抽出した広範な周辺知識をお伝えしています。ISO
審査員、内部監査員が職務をする時の周辺知識としてお読みいた
だければ幸いです。

■■　　顧客満足　　■■
ISO9001:2015には次の要求事項があります。

5.1.2 顧客重視
トップマネジメントは，次の事項を確実にすることによって，顧
客重視に関するリーダーシップ及びコミットメントを実証しなけ
ればならない。
a) 顧客要求事項及び適用される法令・規制要求事項を明確にし，
理解し，一貫してそれを満たしている。
b) 製品及びサービスの適合並びに顧客満足を向上させる能力に
影響を与え得る，リスク及び機会を決定し，取り組んでいる。
c) 顧客満足向上の重視が維持されている。

引用　JIS　品質マネジメントシステム－要求事項　JISQ9001:2015

■■　　顧客満足は正しいのか？　　■■
「顧客満足は正しいのか？」とは何とも衝撃的な問いかけで、顧
客満足は当たり前の概念ではないかと思うのですが、皆さんはど
う思われますか？
ISO9001では「顧客満足」は自明の理であり、疑う余地がないこ
とを前提に「顧客重視」の要求事項を規定しています。確かに顧
客満足は正しいと思いますが、では次の問い掛けにはどう答えま
すか。
「顧客満足のためには顧客の言うことは何でも聞かなければなら
ないのか？　顧客自身が自分のニーズとして口に出して言ってい
ることが真意かどうかわからないときがある。建前とホンネとで
もいうのか，真意を読み取るのが難しいこともよくある。欲しい
ものを言ってくれるのはまだよいほうで，自分のニーズがわかっ
ていないのではないかと思われることがある。また，何か言って
いるのだが，何が欲しいかよくわからないこともある。」

この答えは7月29日に日本品質管理学会が主催する「TQM大誤
解」で私がお答えします。講演会に出席されて納得いくまで議論
に参加されたらどうでしょう。

■■　品質管理は古い、これからは顧客価値創造だ　■■
品質管理が古いとはこれまた衝撃的な問いかけですが、本当にそ
うなのでしょうか。確かにここ１０年位の間に「顧客価値創造」
が幅を利かせているようです。文字どおりに解釈すると，「顧客
価値を創り出す」ということですが，この「顧客価値」について，
JIS Q 9005：2023では，「製品・サービスを通して，顧客が認識
する価値」と定義されています。
これを少しわかりやすく説明すると，「顧客価値とは，提供され
た製品・サービスを消費，使用する際にお客様が感じる効用，メ
リット，有効性のこと」といえます。どんな企業でも，必ずこの
顧客価値を提供することによって事業が成立しています。高度経
済成長の時代は，消費者は「今まで手にしていなかった新たな機
能や効用」をもった良質廉価な工業製品を求め，そしてメーカー
はこれに応えるために，「不良やばらつきのない品質と合理的な
コスト」という顧客価値を提供すれば，事業は成功する時代でし
た。
ところがモノがあふれた成熟経済社会になると，ニーズの多様化，
高度化，複雑化が起きて，かつての顧客価値は通用せず，顧客層
や個客に合わせた価値を創り出していかなければ，成功しにくい
時代となったのです。だから，「うちの経営方針は顧客価値創造だ
よ」は，確かに，大変によい方針といえるでしょう。しかし、こ
れに対する反論も聞く価値があると思います。
どうぞ７月２９日の「ＴＱＭ大誤解」にお越しください。
(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.466 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　１　＊＊＊
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今回からISO9001:2015規格に出てくるキーワードについて、世
の中の広い情報から抽出した周辺知識をお伝えしたいと思います。
これらの知識は要求事項ではありませんので、ISO審査員、内部
監査員が職務遂行する際は使用してはなりません。しかし、審査
を離れて、ISOマネジメントシステムが意図することを一歩踏み
込んで知ることはとても有用だと思いますので、周辺知識を増や
す意味でお読みください。

■■　リーダーシップ　　■■
ISO9001:2015には次の要求事項があります。

5 リーダーシップ
5.1 リーダーシップ及びコミットメント
5.1.1 一般
トップマネジメントは，次に示す事項によって，品質マネジメン
トシステムに関するリーダーシップ及びコミットメントを実証し
なければならない。
a) 品質マネジメントシステムの有効性に説明責任（accountability）
を負う。
b) 品質マネジメントシステムに関する品質方針及び品質目標を
確立し，それらが組織の状況及び戦略的な方向性と両立する
ことを確実にする。
c) 組織の事業プロセスへの品質マネジメントシステム要求事項
の統合を確実にする。
d) プロセスアプローチ及びリスクに基づく考え方の利用を促進
する。
e) 品質マネジメントシステムに必要な資源が利用可能であるこ
とを確実にする。
f) 有効な品質マネジメント及び品質マネジメントシステム要求
事項への適合の重要性を伝達する。
g) 品質マネジメントシステムがその意図した結果を達成するこ
とを確実にする。
h) 品質マネジメントシステムの有効性に寄与するよう人々を積
極的に参加させ，指揮し，支援する。
i) 改善を促進する。
j) その他の関連する管理層がその責任の領域においてリーダー
シップを実証するよう，管理層の役割を支援する。

引用　JIS　品質マネジメントシステム－要求事項　JISQ9001:2015

■■　ドラッカーのリーダーシップ論　　■■
経営の神様と言われたピーター・ドラッカーは、リーダーシップ
について次のような考えを述べています。
（1）フォロワーがいてこそのリーダーである。
　「フォロワーがいる」という今日的（SNS時代）用語を用いて
説明していることに驚かされます。1980年代にフォロワーと
いう言葉を使ってリーダーシップの本質を説明しています。
裸の王様になっていないか、独りよがりになっていないか、
多くの人たちがついて来てこそのリーダーであると核心を衝
いています。
（2）称賛されもしないし愛されもしない。
　　リーダーは孤独です。先頭に立って事を行う人は称賛される
どころか、もしかすると憎まれるかもしれません。ましてや
愛されることはないでしょう。逆に言うと称賛されたり、愛
されたりすることを意識するようでは本当のリーダーシップ
を発揮していないということです。
（3）とてもよく目立ち、模範を示す。
　　リーダーは先頭に立ちますから「とても目立ちます」し、進
む方向を示しますから間違えたら大変なことになります。模
範となるような行動をしなければなりません。
（4）リーダーシップを責任と見なしている。
　　リーダーシップをとる人はその時の気まぐれで行動をとるこ
とは厳に慎まなければなりません。それでは単なるお山の大
将です。責任（responsibility）という重たい言葉を自覚して
行動をしなければなりません。

■■　リーダーの問い掛け　　■■
ドラッカーは次のようにも言っています。
リーダーはいくつかの鍵となる問いかけをすることができなけれ
ばなりません。
・いま何をやる必要があるか？
いま責任者としてどんなことをしなければならないのか、タイ
ミングを失ったら同じことをやっても効果はないかもしれませ
ん。
・違いを生み出すために私は何をすることができるか？
　リーダーは常に他者との違いを意識していなければなりません。
競争力は他者との違いから生まれますので、差別化の認識は重
要です。
・組織の使命とゴールは何で、何が業績と結果の構成要素となる
か？
マネジメントの根幹にあるミッション/ビジョン、そしてそこ
から導かれてくる業績を簡潔に述べています。
更にドラッカーは「有能なリーダーの特徴は、常に「ミラーテス
ト」を行う」と言っています。すなわち、鏡の中にいる人物は、
自分がなりたいと思い/尊敬し/信じられる人物であるか、と常に
自問しているという説明です。鏡の中にいる人物とは誰でしょう
か？ドラッカーは何も言っていません。
(つづく）