2025年10月29日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.531 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：維持する２ ＊＊＊
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「継続は力なり」とはよく言われるものの、組織において継続、すなわち「維持
（Maintain）する」ことが最も難しい課題であることは、多くの皆様が実感されている
ことと思います。

■■　動機づけのステップ　■■
ISO9001:2015の箇条4.4.1では、品質マネジメントシステム（QMS）について「確立
し、実施し、維持し、かつ継続的に改善しなければならない」と定めています。
前回は、この“維持する”に必要な動機づけの要素として、自己決定感、有能感、関係性
の３つについてお話ししました。今回はもう一歩進めて、「動機づけの内在化」に着目
したお話をしたいと思います。
これは、もともと外から与えられた理由で始めた行動が、やがて「自分の意志」として
定着していくプロセスを意味します。
つまり、「やれと言われたからやる」から「自分がそうしたいからやる」へ――この変
化が、維持と定着の核心です。

心理学では動機づけの内在化は次のようなステップを経て進行するとされています。

このステップで、最も強くかつ持続的な行動の源になるものが、（５）「内発的動機づけ」
です。
すべての仕事や活動が最初から「好き」で始まるわけではありません。むしろ多くの業務
は、（１）や（２）の外発的なきっかけから始まります。
では、どうすればこの外発的動機を内在化させていけるのでしょうか？

■■　ステップ別に考える「動機づけの内在化」　■■
（１） 外発的動機づけ（報酬・罰）
この段階では、「やらないと損／怒られる」といった動機が中心です。業務指示、ルール、
評価制度などが関係します。
【「結果が出ること」を早期に実感させる】
　―短期的なゴールや達成指標を用意する。
　―小さな成功体験をすぐにフィードバックする。
　―称賛をタイミングよく与える。
（２）取り入れ的動機づけ（不安・恥）
ここでは「やらないと周囲から取り残される」「恥ずかしい」という社会的プレッシャーが
動機になります。
【「仲間との一体感」を強める】
　―成果をチーム単位で見える化する。
　―仲間の実践を共有・称賛する場を設ける。
　―「私もやってみようかな」と思える雰囲気づくり
（３）同一化的動機づけ（重要性・必要性）
この段階では、「この活動は私にとって意味がある」と理解している状態です。
改善活動や5S、ヒヤリハット報告なども「自分の職場をよくするため」と納得して行って
いる状態です。
【「意味づけ」を丁寧に伝える】
　―目的や背景を具体的に説明する。
　―「これがなぜ大切か」を現場目線で語る。
　―成果事例を共有して、やる意味を実感させる。
（４）統合的動機づけ（価値観・信念との一致）
ここまでくると、「これは私のスタイル」「私の信念に合っている」と感じて行動しています。
仕事の一部として違和感なく行動できる段階です。
【「語れる場」をつくる】
　―改善ストーリーや実践経験を語る場を設ける。
　―自分のやり方として人に伝える経験をさせる。
　―QMSの中でロールモデルを紹介する。
（５）内発的動機づけ（興味・関心・やりがい）
「やっていて楽しい」「面白い」「やりがいがある」と感じられる段階です。
このレベルに達すると、指示がなくても自然と行動するようになります。
【「自由と裁量」を与える】
　―やり方や手順を一部委ねる。
　―自ら課題を見つけて取り組む余地をつくる。
　ー新しいチャレンジや提案の機会を与える。

■■　動機が深まる構造　■■
QMSに限らず、業務の仕組みが「形だけ」になるか、「実のある組織文化」となるかは、
動機づけを深めることができるかどうかで決まります。
　・やらされ感で維持する仕組みは、いつか崩れます。
　・意味を感じて自ら動く仕組みは、進化していきます。
ISO9001の「維持」とは、ただ形を保つことではなく、「人がその仕組みに納得し、関わ
り続けたくなるような土壌を整えること」なのです。

■■　行動は内面の共鳴で続いていく　■■
動機づけの内在化とは、強制や報酬から始まった行動が、やがて「これは自分にとって必
要だ」→「これは自分のやりたいことだ」へと内面で共鳴していくプロセスです。
その共鳴を仕掛けること――それが、QMSを“維持”する上で、リーダーや管理者に求めら
れる最大の役割です。

2025年10月22日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.530 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：品質マネジメントシステムの「維持する」 ＊＊＊
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ISO9001の箇条4.4.1には、「組織は，・・・必要なプロセス及びそれらの相互作用を含む、
品質マネジメントシステムを確立し，実施し，維持し，かつ継続的に改善しなければなら
ない」と要求しています。
この中で、とくに見落とされがちな言葉が「維持（Maintain）」です。

■■　維持する“根っこ”　は動機づけ　■■
仕組みは一度作れば完成ではなく、「続けていく力」が必要です。しかし、多くの組織で
この“維持”することができず、残念ながら形式的な仕組み構築になってしまっています。
なぜ私たちは“維持すること”が苦手なのでしょうか？どうすれば仕組みを維持し続けられ
るのでしょうか？その鍵を握るのが「動機づけ（モチベーション）」です。
「動機づけ」とは、人がある行動を起こし、それを継続する際のエネルギーの源です。
心理学では、動機づけを２つに分類しています：
　(1) 外発的動機づけ（Extrinsic Motivation）
　　→ 他人や外部から与えられる刺激による行動
　　例：昇給、賞与、昇進、罰則、指示、評価
　(2) 内発的動機づけ（Intrinsic Motivation）
　　→ 自分の内側から湧き出る「やりたい」という感情による行動
　　例：達成感、好奇心、成長意欲、やりがい
「維持」を成功させるには、この２つの動機づけを適切に「仕組み化」することが極めて
重要です。

■■　なぜ“維持”は難しいのか？　■■
人は新しいことを始めることには比較的意欲を出しやすいですが、続けるとなると急に苦
手になります。その理由は主に３つです。
　(1) 効果が見えにくくなる
　　仕組みを回し続けても、すぐには結果が見えず、達成感が薄れてくる
　(2) 惰性に陥る
　　繰り返すうちに目的を見失い、形式だけが残る
　(3) 外発的動機が切れる
　　指示がなくなった、褒められない、報酬が止まったなど、外からの動機がなくなると　　
行動も止まる
これらを乗り越えるには、内発的動機づけを働かせる仕組みが求められます。

■■　“続ける人”になるための動機づけの工夫　■■
１．自己決定感：自分で決めたと感じられる仕組み
　人は「やらされている」と感じると、行動を維持しません。逆に、「自分で決めた」と
　感じられれば、モチベーションは長続きします。
　　　例1：1年の計は元旦にありといいますが、自分で本当の決心をする。
　　　例2：年間目標を達成した時のご褒美を自分で設定する。
　　　例3：仕事の役割分担を自分たちで話し合って決める。
　このように、自分に「自律性の感覚」を与えることで、継続への責任感が生まれます。
２．有能感：やればできるという成功体験
　続けられる人は「小さな成功体験」を持っています。QMSを維持するための活動でも、
　「やって意味があった」と感じられる瞬間がないと、やがて形骸化していきます。
　　例1：改善提案が採用された。
　　例2：ミスが減ったことで感謝された。
　　例3：やり方を工夫して工数が減った。
　こうした「やったことが結果につながった」という経験こそが、継続の原動力になります。
３．関係性：支え合う人間関係
　良好な人間関係も、内発的動機を高める要素です。一人では続けられなくても、「仲間と
　一緒ならがんばれる」という状況は、現場でもよく見られます。
　　例1：週に1回、改善活動の進捗をメンバーで共有する
　　例2：上司や仲間が声かけで頑張っている様子を認める
　　例3：目標を達成したときに一緒にご飯を食べる。
　人は承認され、認められたと感じると、「もっと良くしよう」と自ら動くようになります。

■■　外発的動機も“戦略的に使う”　■■
外発的動機づけも仕組み化されると効果が出ます。習慣化されていない段階では、外発的
報酬や評価が有効に働きます。ただし、注意すべきことが２点あります。
（１）やがて「当たり前」になり、効果が薄れる。
（２）報酬が止まると、行動も止まる（維持されない）。
そこで、外発的動機づけは「内発的動機づけへの橋渡し」として使うのが効果的です。
　例1：最初は報酬や表彰で行動を促し、やがて「自分たち仲間のため」という意識に変
　　化させていく。
こうした“動機づけの移行”が、行動を維持させる仕組みの本質です。

■■　維持は組織文化をつくる　■■
QMSを維持するということは、単に「やめない」ことではありません。それは、「行動を
定着させ、文化にまで高めていくための意思と仕掛け」です。人は習慣に支配される生き
物です。そして、習慣は動機づけによって生まれます。
　・自分で決めている感覚があるか？（自己決定）
　・できたという実感があるか？（達成感）
　・仲間とともにあると感じているか？（関係性）
この３つがそろえば、仕組みは続きます。そして、続くことで、意識は深まり、成果は高
まり、文化として根づいていきます。

2025年10月16日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.529 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識12（最終回）～組織文化への定着 ＊＊＊
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これまで、「認識とは何か」「どのように人の行動を生み出し、変え、定着させるか」を
行動心理学の知見を軸にお話ししてきました。
今回は総まとめとして、望ましい行動を習慣化させ、組織文化として定着させるプロセ
スに焦点を当てたいと思います。

■■　行動が「習慣」になる３つのステップ　■■
ISO9001の箇条7.3「認識」では、「組織は，組織の管理下で働く人々が，次の事項に関
して認識をもつことを確実にしなければならない。」ことが求められていますが、それが
一時的な行動で終わるのではなく、行動パターンとして根づいて組織の文化になることが
理想です。
では、どのようにして行動は習慣となり、文化へと変わっていくのでしょうか。
（１）意識段階：きっかけと成功体験を与える
　新しい行動は、意識しなければ生まれません。最初は強化（報酬・称賛）や指示によっ
　て行動を起こすきっかけをつくります。
　・例：「5S活動を始める」「改善提案を出す」「是正処置を共有する」
　　ここで重要なのは、「行動したことで何か良いことが起こった」という成功体験をす
　　ぐに与えることです。
（２）反復段階：環境と仕組みで繰り返させる
　人間の行動は、繰り返しによって自動化すなわち習慣化されます。このとき必要なのは、
　継続しやすい環境を作ることです。
　・例：日程表にリマインドスペースを作る。
　・例：毎朝5分だけ整理整頓の時間を設ける。
　・例：改善提案を週1回提出するルールをつくる。
（３）自動化段階：自分からやる、人に広げる（一番難しい）
　ある行動が当たり前になると、それは「習慣」になります。やがてそれが個人の枠を超
　えて、周囲の人に影響を与え始めると、それは「文化」になります。
　・例：誰に言われなくても声かけ、確認をしている。
　・例：ミスの共有が自己保身ではなく、チームのためという空気になっている。
　・例：新人が先輩に「これって改善したほうがよくないですか？」と自然に聞ける。
　行動→習慣→文化というステップで、「認識を組織に根づかせていくこと」を目的に全員
　で意識して継続的に声掛けをします。

■■　行動を習慣化する４つのポイント　■■
（１）トリガー（きっかけ）を明確にする
　「○○のときは□□をする」というように、行動を始める合図（きっかけ）を明確にし
　ます。
　・例：「朝礼のあとに前日のヒヤリハットを共有する」
　・例：「業務終了5分前に机を片付ける」
（２）行動を“簡単”にする
　難しい行動は続きません。「最初の一歩」をできる限り小さくすることがコツです。
　・例：「一言でもいいから改善提案を書く」「机の上の一枚だけでも整理する」
（３）行動の“意味”を伝え続ける
　ISOの意義や品質方針との関係など、「なぜこの行動が重要か」を定期的に伝え直すこと
　が不可欠です。意味がわからないと習慣は形骸化します。
（４）定期的に振り返る仕組みを入れる
　習慣を定着させるには、「どれだけ続いているか」を可視化したり、評価したりする機会
　が必要です。
　・例：毎月の5S点検、改善提案の提出数ランキング、習慣化チェックリスト

■■　組織文化への定着のためには　■■
行動の習慣化が進むと、組織の空気そのものが変わってきます。これが「組織文化」です。
組織文化は、以下のような点に現れます：
（１）見えないルール（暗黙知）が共有される
　・例：新人でも自然に挨拶・報告ができる。
（２）行動を起こした人が自然に評価される
　・例：小さな気づきも「いいね」と言える雰囲気がある。
（３）守られないと違和感がある
　・例：あれ、最近5Sできてないね」と社員同士が声をかけ合う。

「認識」が組織文化にまで定着することに向けて組織全体に働きかけていきましょう。
行動は放っておいても育ちません。しかし、「行動を始めるきっかけ」「継続する仕組み」
「振り返る場」を意図的に設計することで、行動は習慣となり、やがて組織文化として
根づいていくことが期待できます。
ISO9001の箇条7.3「認識」は、方針暗記、マニュアル理解ではありません。それは、
「品質を守る行動が“当たり前”になる組織をつくること」です。そのために、私たちが組
織においてできることは以下の３つだと思います。
（１）きっかけをつくる（行動を促す）
（２）続けやすくする（環境を整える）
（３）定期的に意味を再確認する（価値づけをする）
この12回にわたる『つなげるツボ』では、行動心理学をベースに「認識」がどのように
人と組織を変えていくかを考えてきました。これらが職場での改善や教育、マネジメント
にお役立ていただければ幸いです。

2025年10月8日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.528 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識11 ～自己強化/弱化で変わる行動 ＊＊＊
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これまで、行動心理学に基づいて「行動を増やす（強化）」「やめさせる（弱化・消去）」
「行動を形成する（シェイピング）」など、さまざまなお話をしてきました。これらは
主に外部からの働きかけによって人の行動を変えていくものでした。

■■　自分自身が、自分の行動を強化する仕組み　■■
今回は視点を変えて、人が自らの内面から、自分の行動を強化したり弱化させたりする
「自己強化・自己弱化」というテーマを取り上げます。
ISO9001の箇条7.3「認識」では、社員一人ひとりが「自分の業務の重要性」や「品質
マネジメント方針」との関係性を理解することが求められますが、理解した上で、自分
で行動し続ける力こそが、認識の定着において欠かせない要素です。
この「自分で行動を継続する力」の正体が、「自己強化」です。
「強化」とは、ある行動の直後に“良いこと”があることで、その行動が再び起こりやす
くなることです。
通常、強化の“良いこと”は、他者の評価や報酬によって与えられるケースが多くありま
す。たとえば：
　・ 上司に褒められる
　・ 給料が上がる
　・ 表彰される
これらは「外発的強化」と呼ばれるもので、組織マネジメントでは重要な手段です。
一方、「自己強化」はその逆で、行動の直後に“自分の内側”で何らかの快を感じることで、
行動を継続するメカニズムです。
たとえば：
　・ 「あ、今日は予定どおりできた！」という達成感
　・ 「これが終わったらお茶を飲もう」と自分で報酬を決める
　・ 小さな目標をクリアしたときに自分に「よくやった！」と言う
　・ 丁寧に仕上げた報告書を見て「いい仕事をした」と感じる
これらは他人に認められなくても、「自分で自分の行動を評価・強化している」という点
で、極めて安定的かつ持続可能な動機づけとなります。

■■　自分自身が自分の行動を止めてしまう仕組み　■■
「自己弱化」は、行動の後に自分の内面で不快が生じることにより、その行動をしなくな
るという現象です。たとえば：
　・ 努力したが、目標に届かなかった → 自信をなくす
　・ 失敗して自分を責める → 行動を避けるようになる
　・ 達成できない目標に挑み続けて疲弊 → あきらめ癖がつく
このような経験が繰り返されると、人は「やっても無駄だ」「自分には無理だ」と感じるよ
うになり、行動そのものを避けるようになります。
この自己弱化は、努力する力、挑戦する意欲、学習の意欲などに深刻な影響を与えます。
とくに注意すべきなのは、高齢者の体力維持やリハビリ、あるいはベテラン社員のモチベ
ーション維持などの場面です。年齢とともに達成が困難になる目標をそのまま掲げてしま
うと、繰り返し失敗 → 自己弱化 → 行動停止という悪循環に陥ってしまいます。

■■　「自己強化を促す設計」が重要　■■
組織での行動定着や「認識を伴った行動」を持続させるにはどうすればいいのでしょうか。
それは、外部からの強化と合わせて、自己強化のスキルを引き出す支援を行うことです。
ポイントは以下の通りです：
（１）達成可能な目標を設定する（成功体験をつくる）
　　・ 難しすぎる目標は、失敗体験＝自己弱化につながる
　　・ 小さな達成を積み重ねることで、「できる自分」を自覚できる
（２）達成の瞬間に“気づかせる”
　　・ 部下が行動できたときに、「今、自分で気づいた？できたよね？」と声をかける
　　・ 「この瞬間を自分で褒めていいんだ」と認識させる
（３）自分への報酬を設計させる
　　・ 仕事を終えたらカフェに行く、音楽を聴く、など自己報酬を決めておく
　　・ 「ご褒美を用意しておく」こと自体が、行動を起こすきっかけになる
（４） 自己評価スキルを育てる
　　・ 1日を振り返って「今日は何ができたか？」を習慣化
　　・ 自分の良い行動を言語化できるようにする（例：日報や日記）
これらの支援を通じて、“認識を伴う行動”が、自己強化によって自然と続くようになります。

■■　認識は自分で強化する　■■
ISO9001の箇条7.3「認識」は、マネジメント層が部下に知識を教えるだけでは不十分です。
本当の意味での認識とは、理解された内容が行動となり、その行動が本人の内面で強化され
ていく状態です。最終的に人は自分で自分を動かすようになります。それが、「認識が根づ
いた人材が育った」状態です。組織の全員で考え、行動をしましょう。
　・ 成功体験を設計する。
　・ 行動した瞬間を見逃さず強化する。
　・ 自己強化を促す言葉や関わりを持つ。

2025年10月1日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.527 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識10 ～組織風土の正体 ＊＊＊
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「なぜこの会社では誰も新しいことに挑戦しないのか」、「なぜ改善提案を出す人がい
るのか」。このような組織の行動パターン、すなわち組織風土とも言える現象は、偶
然に生まれているのではありません。

■■　ABC分析とは何　■■
ISO9001の箇条7.3「認識」では、方針や業務の重要性を理解してもらうことが求め
られていますが、本当に大切なのは「理解されたことが、望ましい行動として現れて
いるか」です。その点で、ABC分析は実践的なツールです。
ABC分析とは、行動がどうして起こり、どう定着するかを次の3つの要素で説明する
ものです。

この3つの要素を理解することで、「なぜその行動が生まれ、続いているのか、また
は消えたのか」を明らかにすることができます。

■■　事例で理解するABC分析　■■
以下のようなシンプルな事例で考えてみます。
(1) 前例がない仕事で新しい方法を使ってみた
　・A（先行条件）：過去にやったことのない仕事
　・B（行動）：独自のやり方で取り組んでみる
　・C（結果）：上司に「よく工夫したね」と褒められる → 行動が強化される
(2) 前例がある仕事で新しい方法を使ってみた
　・A：過去にもやったことがある仕事
　・B：独自のやり方で進める
　・C：上司に「なんで勝手なことをするんだ」と叱られる
　　　　→ 行動が弱化・消去される
この２つを比較すると、「どんな状況（A）で、どんな行動（B）をとったとき、どん
な結果（C）が返ってきたか」によって、社員の学習が変わることがわかります。
前者では、新しいことに挑戦すると褒められるため、その後も社員は創意工夫を続け
るようになります。
後者では、慣例を変えると否定されるため、「何も変えない方が安全だ」と学習され
てしまいます。

■■　ABCの蓄積が組織風土になる　■■
このように、組織内で日々起きている無数のA-B-Cのサイクルの蓄積が、組織風土を
つくり出していきます。
　・挨拶をする→反応されない→挨拶がなくなる
　・報告をする→面倒くさがられる→報告が減る
　・改善提案を出す→採用される→提案が活発になる
　・成果を出す→誰も気づかない→モチベーションが下がる
つまり、人の行動は組織内のフィードバック環境（＝C）によって形成されるのです。
そのため、「行動が変わらない」「認識が浅い」と感じたときに、部下や社員を責める
前に、「どんな先行条件や結果が存在しているか？」というABCの視点で見直すこと
が必要になります。

■■　ABCの視点から職場を見直す　■■
では、どうすれば職場で望ましい行動が定着し、「行動によって認識が深まる」ように
できるのでしょうか？
ポイントは以下の3つです。
(1) 先行条件（A）を整える
　・明確なルールや役割の提示
　・成果を出すための環境（時間・道具・協力体制）の整備
　・行動を起こす動機づけとなる「ビジョン」「目標」の共有
(2) 行動（B）を具体的に観察・記録する
　・「努力している」「頑張っている」ではなく、「どんな行動が取られているか」
　　　を明確にする。
　・小さな行動（例：報告、声かけ、整理整頓）を記録・可視化する。
(3) 結果（C）で強化を与える
　・目標に近づいたら即時にフィードバックを与える。
　・成果だけでなく「プロセス」にも報酬を与える（行動に反応する）。
　・認められないまま放置しない（無反応は消去につながる）。
これらを意識的に回していくことで、「よい行動」が増え、自然と「認識のある組織」
へと育っていきます。

■■　認識は行動として育てるもの　■■
ISO9001の箇条7.3「認識」は、単に社員が方針を知っているという表層的な理解で
は不十分です。ABC分析の視点から組織を見直すことで、「なぜこの行動が起きたの
か？」、「なぜこの行動が起きないのか？」が明確になり、改善の手が打ちやすくなり
ます。