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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.485 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　人々11 (人事評価の基準)＊＊＊
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■■　人事評価に関して　■■
上司から、「目標のたて（させ）方がわからない」、「目標設定時の部下とのやり
取りがわからない」、「評価のときの基準がわからない」などの質問が寄せられ
ます。
部下からは、「目標設定上の自主性を認めてくれない」「遂行過程での上司のチェ
ックがこまかすぎる（あるいは大ざっぱすぎる）」、「評価が納得できない」など
の不満が寄せられます。今回は人事評価の基準についてお話をしたいと思います。

■■　人事評価の基準　■■
人事評価には、絶対評価と相対評価の２つがあります。絶対評価を理解するには
次の話が有用だと思います。
禅問答では課題を「公案」といいます。例えば、「両手を打って片手の音を聞く」
という公案があります。これは、物事はすべて1 つでは成立しないとか，ものの
見方は多面的だという意味を持っています。
次の公案はどうでしょうか？「誰もいない森で木が倒れて音がした．それを音が
したといえるか」という公案です。この問答の意味は，たとえ誰もいなくても，
絶対的な存在とか絶対的な真実，事実というものがあるという考え方もあれば，
誰かに認知，認識されなければなきに等しい，意味がないという考え方もありま
す。つまりは絶対的認識論，相対的認識論についてのお題です。
人事評価に絶対評価と相対評価のどちらを採用するかは、それぞれのメリットと
デメリットがあるので自社に適した方法を選択することが重要です。どちらかを
選択するのではなく、組み合わせることも有効です。

■■　絶対評価と相対評価　■■
人事評価における絶対評価と相対評価の利点と弱点についてお話しします。まず
は、絶対評価と相対評価とは何かについてです。
絶対評価 :上記禅問答に出てきたように他者との比較は行わない評価方法です。
　　　　上司と相談して決めた個人目標に対して、他者とは関係なくどこまで達
　　　　成できたかで評価します。目標の性質によりますが達成度合いが数値化
　　　　できているとお互いに（部下と上司）納得することができます。
相対評価 : 部内で達成状況を他者と比較をしながら評価する方法です。会社全
　　　　体でA、B、Cと評価する規定になっているとすべての部署に、例えば
　　　　A＝20％、B＝60％、C＝20％と評価の分布が割り振られます。
　　　　分布と照らし合わせながら決定するので数字上は90％達成できたとして
　　　　も比較対象者の多くが95％達成しているとその人はBと評価されてしま
　　　　います。すべての人の目標が数字化されているとは限りませんので、比
　　　　較することに上司の主観が入る余地があります。

次は、両者の利点と弱点についてです。
絶対評価 : 利点としては、他社に影響されずに評価されるので本人には不満が
　　　　残りづらいといえます。本人が期初に納得してすり合わせた目標なので
　　　　達成した、しない、あるいはどの程度達成したかは本人の責任であると
　　　　いえます。
　　　　弱点は、期初の目標設定に時間がかかります。すべては自分の努力次第
　　　　となると、高い目標は敬遠したくなりますので、上司との話し合いが重
　　　　要になり、つい時間がかかることになります。また会社全体での人件費
　　　　の予算統制がしづらくなる弱点があります。
相対評価 : 利点としては、上司は割り当てられた予算を分布によって部署全体
　　　　の評価をすればよく、評価者によるばらつきは抑えられ、かつ比較的時
　　　　間もかかりませんし、部下を説得する理由も会社全体の予算からだと言
　　　　えます。部署内の競争意識が高まり部署内の活性化が図れる可能性があ
　　　　りますが、チームワークに負の影響を与えるかもしれません（以下弱点
　　　　の範疇）。
　　　　弱点としては、被評価者の納得が得られない可能性が高まります。
　　　　公平性を欠いた評価となる可能性があり、時間も少なく評価に対する不
　　　　満が残ることが高まります。

JOB型人事になると絶対評価になる傾向が強くなります。人的予算を管理するよ
りも、個々人の目標達成度をダイレクトに評価することで会社全体の業績が高ま
ることを期待でき、予算統制の意味が少なくなるようです。しかし、本当にその
ような結果になるかはフォローする必要があります。

(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.484 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　人々10 (人事評価の課題)＊＊＊
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■■　人事評価に関して　■■
結果の評価も人の評価も、評価の概念は単純明快で、組織業務にはいろいろな
ものがありますが、基本は次のようなものです。
　(1) 目標を明確に設定する。
　(2)リソース （ヒト・モノ・カネ）と時間を配分し、目標達成に向けて遂行
　する。
　(3)遂行の成果を目標に照らし評価する。
　(4)評価をフォローする。

このように評価という概念を理解するかぎりでは、日常いわれるPDCAとなん
ら変わることはありません。(1)～(4)に沿って行われる「目標による管理」が
多くの会社で採用されています。
しかし、実務的には人事評価と言われると立ち往生することになります。
「目標のたて（させ）方がわからない」、「目標設定時の部下とのやり取りがわ
からない」、「評価のときの基準がわからない」など上司から幾多の質問が寄せ
られます。
「目標設定上の自主性を認めてくれない」「遂行過程での上司のチェックが細か
すぎる（あるいは大ざっぱすぎる）」、「評価が納得できない」など、部下からも
不満が出て来ます。
苦情や不満の中には単に制度に対する心理的抵抗の域を出ないものもあります
が、本質的に評価制度、基準の不明瞭や他部門との不公平、制度説明の不備、
教育不徹底などを鋭く衝くものもあります。

■■　MBO：目標によるマネジメント　■■
かつて、横山先生※1は、Management By Objectiveの導入に失敗する会社を
横目に見ながら、MBOを導入するならば、実務上最低５年間は、集中的な密
度の濃い「MBOスキル教育」の実施が必要であると述べていました。集中教
育後も、恒常的にあらゆる機会の中に必ず MBOのためのセッションを入れ込
むような継続的な反復教育を、評価する者及びされる者の両者に必要であると
述べていました。
教育用の資料の一つとしては、当時評判のE・A・ロックとG・P・ラザムの共
著『Goal Setting（目標が人を動かす）』（松井・角山共訳 ダイヤモンド社）、
及びE・C・シュレー著 『Management Tactician管理者の目標達成）』（梅津訳
ダイヤモンド社）などを上げておられました。
横山先生 ※1　1926～2019年（没）,元モービル石油取締役人事部長,日本の
キャリア開発理論の先駆者、2004年テクノファ/キャリアコンサルタ
ント養成講座立ち上げ指導

■■　JOB型人事における評価　■■
コロナ禍があけて、日本の産業界も30年にわたる衰退期を経てようやく明るい兆しを見
せてきました。今このタイミングで JOB 型人事の議論が盛んになっていますが、同時
に「人事評価制度」の議論も並行して盛んになっています。
言うまでもないのですが、人事評価制度は、従業員の業績への貢献度、結果に至
るプロセスにおける努力、業務態度などを評価し、昇格昇進、賞与査定につな
げる人事施策です。人を評価することは難しいと敬遠する向きが多いのですが、決し
て避けて通れない課題です。
目的を正しく理解した上で取り組まないと、評価結果によっては従業員のやり
がいに影響を与え企業業績の足を引っ張る恐れがあります。企業が求める業績
に貢献した従業員は、貢献しない人より評価して称えなければなりません。逆
に業績に貢献しなかった従業員には奮起を促す必要があります。企業と従業員
は、同等の立場で評価に臨まなければなりません。従業員が主張すべきことを
主張し、適切に処遇が決まれば、従業員のモチベーションは向上し、組織のさ
らなる成長が期待できます。
そのためには、まず双方（部下と上司）の納得のいく目標設定が必要です。
企業の実現したいビジョンと、それをブレークダウンして部下の職場の目標に
したものを、従業員に「自分は何を期待されているのか」「何を実現すればい
いのか」を明確に示さなければなりません。
次週は「人事評価の項目・基準」についてお話ししたいと思います。

（つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.483 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　人々9（人事評価について）＊＊＊
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ISO9001：2015箇条6.2.2 にはこうあります。
「6.2.2 組織は，品質目標をどのように達成するかについて計画するとき，次
の事項を決定しなければならない。a) 実施事項、b) 必要な資源、c) 責任者、
d) 実施事項の完了時期、e) 結果の評価方法」
最後の「e) 結果の評価方法」が今回のテーマです。人々が積極的に参加して
「エンゲージメントの高い状態」になっても、その後の体制が重要です。その
後の体制とは、結果を適切に評価する体制のことです。

■■　人事評価に関して　■■
人の評価も結果の評価も、評価の基本的概念は単純明快で、組織の業務はいろ
いろありますが、基本は次のようです。
　(1) 目標を明確に設定する。
　(2)リソース （ヒト・モノ・カネ）と時間を配分し、目標達成に向けて遂行
　する。
(3)遂行の成果を目標に照らし評価する。
(4)評価をフォローする。

このように評価という概念を理解するかぎりでは、日常いわれるPDCAとなん
ら変わることはありません。人事評価も(1)～(4)に沿って行われる「目標によ
る管理」が多くの会社で採用されているようです。
しかし、実務的には人事評価と言われると立ち往生することになります。
「目標のたて（させ）方がわからない」、「目標設定時の部下とのやり取りがわ
からない」、「考課のときの基準がわからない」など上司から幾多の質問が寄せ
られます。
「目標設定上の自主性を認めてくれない」「遂行過程での上司のチェックがこ
まかすぎる（あるいは大ざっぱすぎる）」、「考課（業績評価）が納得できない」
など、部下からも不満が出て来ます。
苦情や不満の中には単に新しい制度に対する心理的抵抗の域を出ないものもあ
りますが、鋭く、本質的に、推進側の準備や教育の不備、不徹底を衝くものも
あります。

■■　MBO：目標によるマネジメント　■■
かつて、横山先生※1は、Management By Objectiveの導入企業で失敗する会
社を横目に見ながら、MBOを導入するならば、実務上最低５年間は、集中的な
密度の濃い「MBOスキル教育」の実施が必要であると述べていました。集中教
育後も、恒常的にあらゆる訓練会議の中に必ず MBOのための一セッションを
入れ込むような、継続的な反復教育が必要であると述べていたのです。
教育用の資料の一つとしては、当時評判のE・A・ロックとG・P・ラザムの共著
『Goal Setting（目標が人を動かす）』（松井・角山共訳 ダイヤモンド社）、及
びE・C・シュレー著 『Management Tactician管理者の目標達成）』（梅津訳 ダ
イヤモンド社）などを上げておられました。
　横山先生 ※1　1926～2019年（没）、元モービル石油取締役人事部長、日
　　　本のキャリア開発理論の先駆者、2004年テクノファ/キャリアコンサ
　　　ルタント養成講座立ち上げ指導

■■　JOB型人事における評価　■■
コロナ禍があけて、日本の産業界も30年にわたる衰退期を経てようやく明るい兆しを見
せてきました。今このタイミングで JOB 型人事の議論が盛んになっています。同時に
「人事評価制度」の議論も並行して盛んになっています。言うまでもないのですが、人
事評価制度は、従業員の業績への貢献度、結果に至るプロセスにおける努力、
業務態度などを評価し、昇格昇進、賞与査定につなげる人事施策です。人を評
価することは難しいと敬遠する向きが多いのが現状ですが、決して避けて通れない課題
です。
目的を正しく理解した上で取り組まないと、評価結果によっては従業員のやり
がいにマイナス影響を与え企業業績の足を引っ張る恐れがあります。企業が求
める業績に貢献した従業員は、貢献しない人より評価して称えなければなりま
せん。逆に業績に貢献しなかった従業員には奮起を促す必要があります。企業
と従業員は、同等の立場で評価に臨まなければなりません。従業員が主張すべ
きことを主張し、適切に処遇が決まれば、従業員のモチベーションは向上し、
組織のさらなる成長が期待できます。
そのためには、まず双方の（部下と上司）納得のいく目標設定が必要です。
企業が実現したいビジョンと、それをブレークダウンして職場の部下の目標を
明確にして、従業員に「自分は何を期待されているのか」「何を実現すればい
いのか」を明確に示さなければなりません。

次週は「人事評価の項目・基準」にふれたいと思います。
(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.482 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
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＊＊＊　ISO9001キーワード　人々8（人的資本と従業員エンゲージメント）＊＊＊
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本年3月にISO30414規格に続いてISO30438規格という「エンゲージメント
尺度」を扱った「ヒューマンリソースマネジメント」規格が発行されました。
エンゲージメント尺度（測定スコア）を扱っているISO30438規格についてさ
らに話をしたいと思います。

■■　ISO30438:2024　２　■■
ISO30438規格ではエンゲージメント尺度について、ユトレヒト・ワーク・エン
ゲ イジメント尺度（UWES）とギャラップ社尺度（Gallup Q-12）の2つを扱っ
ています。前号でお伝えしたようにこの2つの尺度（エンゲージメントを測る
スコア）は、2000年初期に開発されたもので20年にわたり現在まで世界中で
使用されてきたものです。
世界にはエンゲージメントを研究している専門家がいますが、彼らはエンゲー
ジメントの概念を次の3 つの被測定者の心情に分類しています。
（1）仕事上の役割と自己との関係性
（2）組織パフォーマンスを向上させるためのマネジメント
（3）バーンアウト（燃え尽き）に対するポジティブな心理状態

われわれが関心を持つ(2)の状況は、（UWES）及び（Gallup Q-12）ともに、従
業員が仕事をする上での関係性の概念と尺度を長年蓄積してきています。
特に（UWES）は従業員のウェルビーイングにも配慮し，多様な職場・職種にお
いて信頼性のある、又妥当性のある尺度であると評価されてきました。
しかし、最近では従業員エンゲージメントを変動するものである（時と状況に
よる）として、その変化を測ることが重要視されるようになっています。

元来、従業員エンゲージメントは「仕事に向けられた持続的な感情と認知によ
って特徴づけられる」とされてきました。すなわち、「特定の対象，出来事，
個人，行動などに向けられた一時的な感情」は意識されていませんでした。

■■　パルスサーベイとは　■■
しかし、終身雇用から転職当たり前の社会になり、雇用市場が流動化してきま
した。それに連動して、従業員の行動様式も大きく変わってきました。一度エ
ンゲージメント調査をしてもそれは一時的なもので、毎年変化する社員の心情
を的確に把握したいというニーズが高まりました。そこで登場したのがパルス
サーベイです（パルスは人間でいえば脈拍）。
パルスサーベイは、変化する社員の状況を把握したいという経営者の思いに応
えたエンゲージメント調査です。社員には月1回、5問くらいの質問が寄せら
れます。中には週1回というごく短い間隔での調査もあります。まるで監視さ
れているようで抵抗があるという社員もいますが、現在の時流をとらえた調査
であるといってよいと思います。

従来のエンゲージメント調査では、年1回の頻度で数十問の質問を行う手法で
したが、その前提は、1年位は社員の気持ちは大きく変化しないというもので
した。しかも、この方法は調査票作成から集計・分析までに時間がかかり、結
果の開示時には新鮮さが無くなってしまうという弱点をもっていました。また
質問数が多いため、人事だけでなく会社員にも大きな負担をかけるものでした。
刻一刻と変化する状況をいち早く捉え、問題解決に向けて素早く行動したい場
合は、パルスチェックも有効かもしれません。

パルスチェックの利点は次のようなものです。
　・社員のエンゲージメントの変化を迅速に把握することができる。
　・設問数が少ないため、スピーディーに設問設定、送付、集計、分析ができ、
　　課題の解決も迅速に着手できる。
　・答える方も設問数が少ないため負担が軽くすむ。
逆に不利な点もあります。
　・質問送付から分析、対策までが短く対策時間が少ない。
　・簡便な質問なため社員の詳細な状況は把握できない。
　・対策をとっても次のパルスサーベイが来てしまい有効性が見えづらい。

■■　例えばこんな質問があります　■■
＜会社について＞
　　●知り合いや親族に自社のことをすすめたいですか？
　　●この1年の間で成長できる機会はありましたか？
＜仕事に対して＞
　　●業務遂行において時間が早く経過すると感じますか？
　　●自身の能力を発揮できていると思いますか？
＜人間関係について＞
　　●上司から仕事において褒められたことはありますか？
　　●仕事で困った時には仲間や上司は助けてくれますか？
＜仕事への意欲に関して＞
　　●会社は失敗を認め、次のチャレンジを与えると思いますか？
　　●社内には前向きに新領域に挑戦する気風がありますか？

(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.481 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISOキーワード「人々」人的資本と従業員エンゲージメント　＊＊＊
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人的資本から従業員エンゲージメントに話が広がってきました。従業員エン
ゲージメントは、人々の自立への度合い、職場での経験とそれが従業員に及
ぼす影響の結果です。従業員エンゲージメントが高くなると、生産性が上が
ることが研究でも明確にされています。さらに組織の業績、欠勤、事故、定
着率などにも好影響を与えるといわれています。

■■　ISO30438:2024とは　■■
エンゲージメント研究は1990 年にアメリカの組織行動学者 Kahn が提唱した
パーソナル・エンゲージメントを起源としていますが， 学術的，実践的に注
目され始めたのは2000 年以降です。従業員エンゲージメントの度合いが高い
と、人的資本の情報開示指標にプラスの影響を与える可能性があり、逆に従業
員エンゲージメントの度合いが低いと、これらの指標にマイナスの影響を与え
る可能性があります。このようなことから、従業員エンゲージメントは、職場
環境の総合的なシステムの一部であり、文化と呼ばれることもあります。前号
で紹介したISO30438:2024 では、従業員エンゲージメントは組織文化指標のひ
とつであるといっています。

エンゲージメントが着目され始めたのは2000 年以降で，その急激な関心の高
まりには 2 つの社会的背景があるといいます。1つは，1990年後半以降から
続く人々の働き方の変容です。めまぐるしく変化し多様性が重視される現代社
会で組織が存続・成長するには，チームで創造的に仕事をする必要があり，従
業員は物理的な労働力だけではなく，モチベーションなど心理面も含めた自
己の全てを仕事に注ぐこと（エンゲージすること）が求められるようになりま
した。
2 つ目の背景は，2000 年頃から欧米を中心に起きたポジティブ心理学への急
速な関心の高まりです。ポジティブ心理学は人の強みに注目し，人が最適に機
能している状態やウェルビーイングをもたらす社会や組織について科学的な検
証・実証が行われたのです。

ISO30438:2024の内容の主な項目は次の通りです。
　・ 従業員エンゲージメントの測定
　・ 個人および集団のエンゲージメント
　・ 従業員エンゲージメントとアウトプット/成果
　・ ユトレヒト・ワークエンゲージメント尺度（UWES）
　・ ギャラップ社の12設問
　・ エンゲージメント/結果の連動に基づくその他のアプローチ
　・ 従業員エンゲージメントと条件/推進要因
　・ 回答の採点、集計、重み付け
設問の例として、個人的側面、タスク環境、社会的環境、組織的リーダーシッ
プなどのカテゴリの例が掲載されています。

■■　ユトレヒト・ワークエンゲージメント尺度（UWES）　■■
2002 年にオランダ・ユトレヒト大学の Schaufeli らによって提唱された
「ワーク・エンゲージメント UWES（Utrecht Work Engagement Scale）がこの
領域の研究では有名です。UWESは，仕事や仕事活動そのものに関して，「仕事か
ら活力を得ていきいきとしている」（活力），「仕事に誇りとやりがいを感じてい
る」（熱意），「仕事に熱心に取り組んでいる」（没頭）の3 つが揃った状態がポ
ジティブで充実した心理状態と定義されています。
ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度（UWES）は，多国語かつ多様な職
種で妥当性・信頼性が検証され，有用性が高いとされています。
仕事におけるエンゲージメントを最初に概念化したKahn は従来の組織行動の
概念である仕事への関与（job involvement）や組織コミットメ ントは日々の
働く体験から切り離されており，瞬間的な変動を捉えられないという問題意識
から，「人は常に，身体的・認知的・感情的に異なるレベルの自己を仕事上の役
割に投じている」という前提に立ち，組織構成員が自己を仕事上の役割に活用
すること（harnessing of organization members’ selves in their work roles）
を「パーソナル・エンゲージメント （personal engagement）」と名付けました。

■■　ギャラップ社の12設問　■■　
従業員エンゲージメント（employee engagement）は，「組織に貢献しようとする
従業員の自発的な姿勢や行動」を表し， Kahn が強調していた仕事上のパーソナ
ル・エンゲージメントから，所属組織や雇用主への愛着や貢献行動へと焦点は移
っていきました。 従業員エンゲージメントの浸透は，アメリカの世論調査・コン
サルティング会社であるギャラップ社 （the Gallup Organization）が従業員エ
ンゲージメントを測定する12 項目を公表し，組織パフォーマンス との関連を実
証的に示したことに因るところが大きいといわれています。12 項目で測定される
従業員エンゲージメントは「個人の仕事への関与と満足，及び熱意をサーベイ指
標」として定義し，企業にとって業績向上の鍵となる魅力的なものとして，多くの
コンサルティング会社がそれぞれ独自の定義で調査ツールを開発し，売り出すよ
うになりました。

(つづく）