平林良人の『つなげるツボ』Vol.300

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.300 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました ―
*** ナラティブ内部監査4 ***
—————————————————————
内部監査は現在ISO要求事項に基づいてごく普通に行われて
いますが、ISO9000初版が発行された1987年頃は日
本企業にとっては初めて行うもので、内部監査を通じてどんな
成果を上げようかといろいろ議論をしたものです。最初に議論
したことは、規格要求事項へ適合するとはどういう状態をいう
のかということでした。
「ナラティブ内部監査」の目的は適合性の確認だけでなく、発
見した事項の問題解決、改善、そして革新へのインプットまで
をターゲットにしています。

■□■ ISO 19011:2018の序文 ■□■
ISO19011は組織の内部監査をどのように行うのかのガイドを示
した規格ですが、その序文には、「内部監査結果は,事業計画策
定の分析の側面に対してインプットを提供し,改善の必要性及び
活動の特定に寄与することができる。」と述べています。
そして、それ以降の箇条に「改善」の字句が出てきます。組織に
とって「改善」は永遠の課題です。事業活動を進めている限り、
改善することは組織の使命であり、それなくして継続的に社会に
存在していけません。

改善に関与する人は、一般従業員、課長、部長、役員そして社長
まで組織のあらゆる人であって、内部監査はその機会の一部です。
決して内部監査だけが組織の改善の機会ではありません。組織活
動のあらゆるところで改善は行われていかなければなりません。
日常活動を始め、年間計画、中長期計画の実行などにおいても改
善は不可欠なことです。

■□■ 共通テキスト(附属書SL) ■□■
全てのマネジメントシステム規格には、トップの責任として「継続
的改善へのコミットメント」が要求されています。つまり、改善を
行うことは内部監査の実施だけでなく、内部監査を超えて組織全体
で行わなければならない非常に大きな課題であるということです。

管理職から「内部監査では枝葉末節な細かな些細な指摘ではなく、
改善に寄与するようなシステムの弱さを指摘してほしい」というよ
うな要望が出されることがあります。しかし、細かなことにこそ改
善のヒントがたくさん含まれているものです。

ISO 19011が規定しているように、組織が内部監査を「改善の機会」
のための手段として位置づけるならば、内部監査は大向こうを唸ら
すようなことは狙わずに、決められた手順にそって愚直に実行する
ことが大切ですし、そうしてこそ目的を達成することができるので
す。そして、何よりも改善のために行うとしたら、まず「改善する
ための方法」を知る必要があります。今の状態よりも更に良い状態
にすることを改善と言いますから、まずは今の状態を知ることが必
要になります。

■□■ すべてを疑うことから・・・ ■□■
疑うとは嫌な言葉です。しかもすべてを疑うなんてその人の性格?
を疑うと言われそうです。でもここで言う「疑う」とは疑問に思う
ことを言います。社会一般に使われている「うそを言っている」
「悪いことを行っている」「本当のことを隠している」という背景、
ニュアンスではありません。

疑問に思うとは、目の前で行われていることが本当に必要であるか、
行われている事は価値があるのか、価値があるとすればどのような
付加価値があるのか、などを考えることを意味しています。
組織における多くの仕事、出来事は今に始まったことではありませ
ん。先輩、そのまた先輩など10年、20年の昔から行っていること
が組織には多くあります。そして、その行われていることを誰も不
思議とは思わない世界が我々の組織にはあります。

なぜ行っているのかを不思議に思う感覚が改善には必要です。ちょ
うど物心がついた子供がお母さんに何でも「どうして・・・」と聞
くようなセンスです。

■□■ ナラティブ内部監査で疑うこと ■□■
「ナラティブ内部監査」では次のことを提唱しています。
 -その業務はやめられないか
 -その業務の順番は変えられないか
 -その業務は一緒に出来ないか
 -その業務は別の職場で行っていないか
 -その業務のプロセスは変えられないか
 -そのインプットは必要か
 -そのインプットは変更できないか
 -そのインプットは別のところから得られないか
 -そのアウトプットの価値は上げられないか
 -その監視・測定は必要か
 -その方法は人が変わっても同じ質を保証できるか
 -その方法は標準化されているか
 -新しいアイディアはないか

平林良人の『つなげるツボ』Vol.299

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.299 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました ―
*** ナラティブ内部監査3 ***
—————————————————————
「ナラティブ内部監査」は従来展開されてきた内部監査とは次の
点で異なります。まず目的は適合性の確認だけでなく、発見した
事項の問題解決、改善、そして革新へのインプットまでを目的と
します。そして、内部監査は内部監査員と被監査者の共同作業で
あると位置づけます。かつ、いまの状況、事項の事実確認だけで
なく、いままでの経過、及びこれからの姿についての物語を作り、
そして実践することを目的としています。

■□■ 内部監査はISOの専売特許? ■□■
いまでこそ内部監査は当たり前に行われていますが、この内部監
査を広めたのはISOマネジメントシステム規格だったと思います。
監査自体の概念は古くからあり、中世ローマには会計監査の原型
がすでに存在していたそうです。監査は英語でAuditといいます
が、これはAudio(聴覚)からの派生語だとイギリス人から教え
てもらい、聴くことがポイントであると知りました。
さらに思い出したことを付け加えると、古代ローマには聴役
(Auditor)がいてローマ皇帝から広大な領地の過疎地にどんなこ
とが起きているかを調べるように命令され、該当地を訪れていろ
いろな情報を持ち帰ったという言い伝えが残っているそうです。

■□■ ISO9001は内部監査が特徴 ■□■
話は30年前に遡りますが、当時私はセイコ-エプソンの英国工
場長をしていました。1989年頃に本社からISO9000の認証を取
れないか打診がありました。私は早速ISO9000の規格書を購入
し読んでみました。内容を理解するまでもなく、20項目の要求
事項(ISO9001:1987年版)はすでに英国工場で仕組みとして取
り入れているものばかりでした。しかし、1項目だけ仕組みの無
い項目が書かれていました。それが、「内部監査」です。当時の
品質管理の世界では内部監査の概念は無いと言ってよいと思い
ます。ただ、当時のTQC(日本式品質管理)には「トップ診断」
という概念があり、組織内部で規定されたこと、現場の実態、職
場の活性度合いなどをトップが直接確認するという活動がありま
した。
しかし、トップが確認することは規定への適合性と言うより現場
を自分の目で確認するという趣旨が主であって、ISOが要求する
内部監査とはやはり異なるという意見が大半でした。内部監査の
解釈もトップが組織内部の確認を実務者に委任するというような
もの(英国人の解説)であり、セイコーエプソン内では内部監査
は今までにないものだという結論になりました。

■□■ 内部監査の効用 ■□■
1991年に英国エプソンではISO9002の認証を英国の認証機関か
ら得ることが出来ました。工場では審査登録プロジェクトで作成
した品質マニュアルに基づいて作業を行うよう徹底しました。そ
して内部監査を年2回行うことにしました。
当時の品質マニュアルの内部監査の項には次のような内容が記さ
れています。

<4.17 内部品質監査>
☆包括的内部品質監査の進め力について,資格者,実施回数,
是正処置,フォローアップなどについて記述する。
1.品質保証部は,品質活動が計画された取決めに従っているかど
  うかを検証するために,文書化した内部品質監査を実施する。
2.監査実施者は「B事業部内部品質監査者認定コース」の履修者
  とする。
3.品質システム全体を対象とした定期的内部品質監査を年2回実
  施する。
4.品質保証部は,監査した結果を報告書にまとめ,被監査部門の
  部長に報告する。不適合事項が存在する場合には是正処置の依
  頼をする。
5.被監査部門の部長は,自部門の内部品質監査の不適合の是正処
  置を実行して,品質保証部長に是正処置報告書を提出する。
6.品質保証部長は,是正処置が確実に実施されたかどうかを確認
  するためにフォローアップ監査を実施する。
7.品質保証部長は,内部品質監査の結果を,年4回,品質システ
  ム見直し会議に報告して,品質システムの改善に結び付ける。
8.内部品質監査に関する報告書,会議録などは,品質記録として
  品質保証部が3年間,保管する。

このような活動を2年間続けて私は英国赴任を終え日本に帰国し
ましたが、私が工場長として在任中に顧客からのクレームは半減
しました。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.298

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.298 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました ―
*** ナラティブ内部監査2 ***
—————————————————————
いままで内部診断と内部監査のポイント、即ち何を診断するのか、
何を監査するのかをお話ししてきましたが、どのように行うのか
については触れてきませんでした。
今回からは内部監査に焦点を当てて今年1月のテクノファフォー
ラムでお話しした「ナラティブ内部監査」について発信していき
たいと思います。

■□■ ナラティブとは ■□■
皆さんはガンダムナラティブをご存知でしょうか。ガンダムは昨
年暮れに横浜で巨大な実像モデルが実際に動くとマスコミで評判
になりました。ある方にナラティブ内部監査の話をした時に、ガ
ンダムのことを教えていただきました。ガンダムNTといって、
どうやらガンダム物語の一つを意味しているようです。
私が着想を得たナラティブはガンダムからではないのですが、ま
さしくこの「語り口:物語」を意味しています。

■□■ ナラティブとは「語り口」 ■□■
「物語」の前に「語り口:」と付けたことを説明します。私がナ
ラティブと言う言葉を知ったのは、NHKBSの海外番組からで
す。昨年NHKBS海外番組「コロナの時代をどう生きるか」を
観ていてこの言葉を知りました。その番組では何人かの識者がコ
ロナの世界について、それも今と今からについて自分の見識を述
べるものでしたが、画面下の翻訳のテロップには、ナラティブは
「語り口」と紹介されていました。
ナラティブは英語で“narrative”と綴り、語るという意味の“narrate”
の名詞です。

またナラティブセラピーという言葉もあります。心理療法の一つ
として知られ自分の今までを振り返って今の自分を理解しようと
する療法のようです。

ナラティブ内部監査を、単に「語り口物語の内部監査」と説明す
るだけでは何のことか理解できませんので、私が考えた定義をお
示しします。

ナラティブ内部監査 
<定義>
発見した事項(不適合事項、観察事項、気づき事項など)に関連
して、”いまの状況”、”いままでの経過”、”いまからのあるべき姿”
に焦点を当て、事項に関連する業務の問題解決、改善、革新への
インプットを探求
する監査員と被監査者の共同作業。

■□■ ナラティブは新しい物語 ■□■
組織の内部監査にはどんな物語があるのでしょうか。いろいろな
語り口によりいろいろな物語が作られると思いますが、その物語
を監査員と被監査者とが共有することから共同作業が始まります。
一つの事項(不適合事項、観察事項、づき事項など)について監
査員と被監査者は、なにを、どのように共有するのでしょうか、
あるいは共有できるのでしょうか。

「なにを」については、定義に「・・・”いまの状況”、”いまま
での経過”、”いまからのあるべき姿”・・・
」とありますように、
”いまの状況”、”いままでの経過”、”いまからのあるべき姿”の3
つを共有することになります。

■□■ ナラティブは新しい物語 ■□■
ここで課題になるのが、どのようにして監査員と被監査者が共
有するのかということです。共有する対象は上述のように、”い
まの状況”、”いままでの経過”、”いまからのあるべき姿”の3つ
ですが、この3つにはそれぞれに個別の物語があります。
これら特徴ある3つの物語を共有するにはそんなりの知識と実
践を含んだ訓練が必要です。
”いまの状況”の共有には「事実把握」方法についての知識と実
践が必要です。”いままでの経過” の共有には「傾聴とラポール」
方法の知識と実践が必要です。”いまからのあるべき姿” の共有
には「問題解決と改善」方法の知識と実践が必要です。

これらの3つの知識と実践を含んだ訓練については、6月に開
校予定の「ナラティブ内部監査アカデミー」にご参加いただけ
るとご理解が進み、かつ実践していけるようになると思ってい
ます。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.297

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.297 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました ―
*** ナラティブ内部監査1 ***
—————————————————————
40回にわたって内部診断と内部監査のポイント、即ち何を診断
するのか、何を監査するのかをお話ししてきましたが、どのよ
うに行うのかについては触れてきませんでした。
今回からは内部監査に焦点を当てて今年1月のテクノファ年次
フォーラムでお話しした「ナラティブ内部監査」について発信
していきたいと思います。

■□■ ナラティブ内部監査の目的 ■□■
ナラティブ内部監査は私が名付けた内部監査のことで、次の目
的で行うものです。
<ナラティブ内部監査の目的>
「内部監査で発見した事項(不適合、観察事項、気づき)を問
題解決し、そして改善し、将来は革新にまで繋げる。」

何だ!今までとそう変わるものではないと思われるかもしれま
せんが、共通テキストと呼ばれる附属書SL箇条9.2には次の
要求があります。

<9.2 内部監査>
組織は,XXX マネジメントシステムが次の状況にあるか否かに
関する情報を提供するために,あらかじめ定めた間隔で内部監
査を実施しなければならない。
a) 次の事項に適合している。
- XXXマネジメントシステムに関して,組織自体が規定し
  た要求事項
- この規格の要求事項
b) 有効に実施され,維持されている。

■□■  有効に実施され・・・ ■□■
ナラティブ内部監査は箇条9.2のb)に焦点を当てます。すなわ
ち、内部監査で「有効に実施されている」ことに焦点を当てて、
不適合、観察事項、気づき事項を問題解決し、改善し、できれ
ば革新にまで繋げることを目的にしています。どのように行っ
てその目的を達成させるのかが「つなげるツボ」の今回のテー
マです。

当然のことですが、「a) 適合している」ことを確認することは
内部監査では必須なことです。しかし、適合性を確認するだけ
では有効な活動であるとはいえません。内部監査活動の中で発
見された課題(不適合、観察事項、気づき事項など)を問題解
決し、さらに改善につながるようにするためには、そのための
戦略が必要です。

■□■ ナラティブ内部監査の戦略 ■□■
どんな戦略を考え、どのように実行すれば有効的な内部監査が
出来るのでしょうか。ナラティブ内部監査はそのための戦略を
総合的に内包したスキームです。ナラティブ内部監査の実行は
5つのステップに分かれます。組織によっては、すでに第1ス
テップは出来ている、あるいは一部出来ているというところも
あれば、第2ステップ迄出来ているというところもあるかもし
れません。逆に第1ステップから始めなければならない組織も
多いでしょう。
・第1ステップ
  今行っている内部監査をレビューする。
・第2ステップ
  どのような内部監査を行いたいか、行うべきかを組織内で
  コンセンサスを得る。
・第3ステップ
  内部監査員、被監査者の共同作業の基盤を作る。
・第4ステップ
  発見された課題(不適合、観察事項、気づき事項)などを
  問題解決する。
・第5ステップ
  問題解決したことを水平展開、歯止めして改善する。さら
  に、改善したことを革新へのインプットにする。

次回はナラティブの名前の由来についてお話しします。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.296

—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.296 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました ―
*** 個人の行う活動9_内部診断と内部監査37 ***
—————————————————————
昨年の4月から連続して40回近くお話ししてきた内部診断と内部
監査は今回で終了です。今回は前回に引き続き、個人の行う活動に
ついてお話しします。個人業務のミスについての未然防止、エラー
プルーフ化について内部診断のポイントの続きになります。

■□■ 業務標準書 ■□■
業務の変更を実施する際には、仮の業務標準書を定め、それに従っ
て実施するようにします。また、事前に関連する部門に連絡し、変
更の目的、内容及び実施時期に関する十分な理解を得ておくのが大
切です。変更を行った後は、適切なデータを収集・解析し、変更目
的の達成状況、他の品質や生産性に対する影響を調査します。もし、
満足すべき結果が得られていない場合には、変更内容の見直しを行
います。

新しい業務標準書が発行されているにもかかわらず、古い業務標準
書をそのまま使ったために発生するトラブルが多くあるようです。
不要となった業務標準書が現場から確実に撤去されるようにしなけ
ればなりません。

■□■ 標準化の狙い ■□■
標準化のねらいは、業務者、設備、資材などの要因系の条件を一定
の範囲に保ち、安定した品質の製品が得られるようにすることにあ
ります。しかし、人間の知識が不完全な以上、押さえるべき要因全
てについて始めから適切な標準化を行うことは非常に困難です。し
たがって、結果の品質およびそれに関わる種々の要因のデータを記
録し、予想に反する事象が発生した場合、それらが重大な問題に至
らないよう処理する、また、それらの原因を解析し、要因系の条件
の規制方法を改善することも必要となります。

■□■ 変化に強いマネジメントシステム ■□■
「マネジメントシステムの強靭性とは何か」を考えていくと突き当
たるのは標準化です。ヒューマンエラーを含めてクレームを出さな
いシステムは変化に対応できるシステムです。
システムとは「相互に関連し、又は相互に作用する総体」ですから、
複雑な業務はできるだけシンプルに要素同士を繋げることがポイン
トになります。 業務標準に何をどのくらいの詳細さで書くのか、
誰に向けて書くのかは当然組織によって異なります。通常担当者は
標準書を見ながら業務をしませんので、標準書はいつ読んでもらう
のか、についても決めておかなければなりません。

■□■変化に強いマネジメントシステムの一般原則■□■
個人は時々最低限のルールを守らないことがあります。システムの
維持は、決められたルールを個人が守ることで達成されていきます
から、このルール無視が多いとマネジメントシステムは維持されて
いきません。
個人がルールを守らないのにはいくつかの要因があります。

(1) ルールを知らない。
(2) ルールの存在は知っているが自分たちのやり方と異なって
いる。ルールどおり実施せずとも目的は達成できる。
(3) チェック又は注意されない。最初は上司も関心を持っていたが
段々と無関心になり、今や業務のやり方は部下任せである。
(4) 時間がない。
(5) 面倒である。

この内(1)(2)はルールの定め方に問題があると思われます。実
際に業務を実行する人に対して、有効な働き掛けをしていないこと
から発生している問題です。ルールを定める時には実施者と共同で、
あるいはやり方をよく聞いて制定しなければなりません。もし、
実際に業務を行わないスタッフが机上で考えてルールを制定すると、
多くの場合このような状況に陥ることになります。

■□■ 管理者の問題 ■□■
(3)はマネジメントの問題です。部下がルールと異なった仕事を
してもチェックしない上司が多いようです。そのような場合、果た
して上司が部下のルールを知っているのかも疑問に思われます。
(4)(5)は難しい問題ですが、難しいといって放置しておくわけ
にはいきません。何らかの対策を考えなければならないわけですが、
原理原則からいえば、ルール無視の仕事はシステムのメカニズムに
よって先に進まないようにすればよいことになります。同僚、上司
のチェックが一番有効ですが、
ITの活用が盛んな今日、ITの活用による標準書順守の仕組みも
考えられます。

■□■ ナラティブ内部監査 ■□■
このつなげるツボでは40回にわたって内部診断と内部監査につい
てお伝えしてきました。40回の連載では何を診断するのか、何を
内部監査するのかについて焦点を当ててきましたが、どのように
行うのかについては触れてきませんでした。
今年の1月のテクノファフォーラムでどのように行うのかを「ナラ
ティブ内部監査」と称して講演を行ったところ大きな反響がありま
した。
次回からは「ナラティブ内部監査」をテーマに連載をスタートさ
せたいと思います。