2025年9月24日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.526 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識9 ～改善行動を根づかせ方法 ＊＊＊
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前回まで、行動を「強化」して増やす方法、「弱化」や「消去」によって止めさせる
方法を紹介してきました。
今回はまだできていない新しい行動、改善行動を、どうやってできるように育てて
いくかについて考えてみたいと思います。

■■　新しい行動を導く３つのアプローチ　■■
ISO9001の箇条7.3「認識」は、社員が「自分の業務の重要性」や「方針との関係性」
を理解し、それを自発的な行動に結びつけることを期待しています。しかし、「理解し
たから行動できる」というわけではありません。新しい行動は段階的に、丁寧に教え、
成功体験と結びつけて強化していくことが必要です。
(1) 言葉による指示
もっとも一般的な方法です。上司や先輩が「これをこうしてください」と口頭やマニ
ュアルで指示する形です。
　・例：新人に「日報には○○を必ず記入してください」と伝える
　・流れ：指示 → 行動 → 強化（ほめる）→ 行動が定着するよう繰り返す
注意点としては、相手が理解しているようでも、実際の行動に移せるとは限らないた
め、以下の(2)、(3)の補完手段と組み合わせることが有効です。
(2) モデリング（模範提示）
これは、見せて学ばせる方法です。熟練の先輩や教育用のビデオなどを通じて、「こう
すればいい」というモデル行動を提示し、それを模倣させます。
　・例：接客対応をビデオで学ぶ、先輩の見積説明を同席して観察する
　・流れ：モデリング → 模倣行動 → 強化（ほめる）→ 行動が定着するよう繰り返す
人は他人の行動を見て学習する「観察学習」の能力を持っており、職場教育でも非常に
有効です。
(3) 身体的誘導（フィジカルガイド）
言葉や模範でも行動ができないときは、実際に手取り足取り教える方法が有効です。特
に身体を使う作業や操作を伴う業務で有効です。
　・例：工作機械の操作を直接指導する、電話応対のセリフを一緒に練習する
　・流れ：身体的誘導 → 行動 → 強化（ほめる）→ 行動が定着するよう繰り返す

■■　シェイピング（形成）　■■
新しい行動がいきなり完璧にできることはありません。そこで使われるのが、行動の
「スモールステップ化」です。
「シェイピング法」では、目標行動に至るまでの段階的な行動を設計し、それぞれを強
化していくことで、やがて理想の行動にたどり着けるようにします。
　例：C＝訪問先で営業プレゼンができる
　　→ A＝あいさつができる
　　→ B＝商品紹介が言える
　　→ C＝提案とクロージングができる
A（あいさつ）→ 強化 → B（紹介）→ 強化 → C（提案）→ 強化　を繰り返す
このとき大事なのは、「少しできた」瞬間に、即、強化（ほめる）ことです。すでにでき
ている行動を褒めても強化にはつながりません。今までできなかったことが、少しでき
た瞬間こそがチャンスなのです。

■■　チェイニング（連鎖）　■■
「チェイニング法」は、一連の行動プロセスをひとつの行動のまとまりとして扱い、段
階的に強化していく方法です。
たとえば、「訪問 → 説明 → 見積 → 契約 → 納品」という営業プロセスを、すべて個
別ではなく、連続したチェーンとみなしてトレーニングします。
次の２つの方法があります。
(1) フォワード・チェイニング（前方連鎖）
　訪問 → 説明 → 見積・・・と最初から順に強化していく方法。
　ただし、達成感が得られるまでに時間がかかるため、途中でやめる（消去）可能性も。
(2) バックワード・チェイニング（後方連鎖）
　納品 → 契約 → 見積・・・と逆から強化していく方法。
契約や納品という成果の出やすいところを最初に経験させることで、達成感を早期に与
え、モチベーションを持続させることができます。
この「達成感を起点に逆算して行動を強化する」考え方は、教育やマネジメントで非常
に有効です。

■■　認識から“行動が生まれる”構造を設計する　■■
ISO9001の箇条7.3「認識」は、働く人々に「自分の仕事の意義」を理解させることが
目的ですが、最終的には自発的な行動を引き出すことがゴールです。
そのためには、以下のようなアプローチが効果的です。
(1) マニュアルや口頭指示は最初のきっかけにすぎない。
　→ モデリングや実践を通じて実感へ落とし込む。
(2) できることを段階的に増やして、自己効力感を高める。
　→ 小さなステップで「できた」を繰り返す。
(3) 成功体験を早く与え、モチベーションを保つ。
　→ バックワードチェイニングの活用。
(4) “できて当たり前”ではなく、“できたら即強化”を徹底する。
　→ 行動を見逃さず、即座に反応する文化をつくる。

■■　行動は“設計”できる　■■
人は意識だけでは動きません。「どう行動するか」を周囲がどう設計するかによって、人
の認識と行動は結びついていきます。
その設計には、言葉の使い方、模範の示し方、手取り足取りの支援、段階的な強化、早
期の達成感なども含まれます。
これらの工夫こそが、ISO9001における“認識の定着”の具体的手段です。

2025年9月17日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.525 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識８ ～「やめさせる」マネジメント ＊＊＊
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職場には、ときに「その行動はしないでほしい」「その習慣はとめた」というケース
が存在します。ISO9001の箇条7.3「認識」を踏まえ、組織内の好ましくない行動を
どう減らすか、またその際に避けるべき事柄についてお話しします。

■■　やめさせたい行動　■■
たとえば――
　・報連相の不足
　・品質ルールを不順守
　・同じミスの繰り返し
このような問題に対して、どのように“やめさせる”のか。やめさせることを体系的に
教えてくれるのが、「消去（extinction）」と「弱化（punishment）」という行動心理
学における考え方です。
これらは、「行動を定着させる（強化）」とは逆の見方ですが、「行動を減らす、やめ
させる」ということを考えてみます。これは、ISO9001の箇条7.3「認識」において、
好ましい認識を定着させるために、不要な認識を無くす働きかけとして説明すること
ができます。

■■　何も起こらなければ行動はやがて消える　■■
「消去」とは、ある行動をしても報酬（強化子）が得られなくなることで、その行動
が次第に見られなくなる現象です。
代表的な例を見てみましょう：
　・子どもが宿題を見せても褒められない → 次は持ってこない
　・新人が相談しても解決されない → 徐々に相談しなくなる
　・挨拶をしても無視される → そのうち挨拶しなくなる
このように、行動の直後に無反応が続くと、行動はやがて消えていきます。しかし、
この過程では「反応バースト（Extinction Burst）」という現象に注意が必要です。消
去を始めると、一時的に行動が逆に強まることがあります。
例：
　・子どもが宿題を見せて無視される → より強くアピールする
　・相談しても無視される → 何度もしつこく相談してくる

これは、「今までこの行動をすれば何か得られたはずだ！」という記憶が強いため、
「どうしても反応を引き出そうとする行動」が一時的に増える状態です。
この時に根負けして反応してしまうと、行動は強化され、消去が非常に困難になりま
す。
たとえば、根負けして「1度だけ」と相談に応じてしまうと、その経験が次にもいき
て再び好ましくない行動が戻ってきてしまいます。

■■　行動の直後に“不快”があると減る　■■
「弱化」とは、ある行動の直後に不快なことが起こる、または快いことが減ることで、
その行動の頻度が減少するプロセスです。
ここでは２つのタイプがあります：
(1) 正の弱化：嫌なことを“与える”
　例：ルール違反に対して罰や注意を与える → 再発が減る
(2) 負の弱化：行動を“褒めない”（ネガティブに効く）
　例：報告（忖度内容）したのに褒めなかった → 次は報告しない

いずれも、「その行動をやめさせたい」という時に使われる手法です。

■■　弱化と消去、どう使い分ける？　■■

消去は穏やかで持続的な方法ですが、反応バーストに耐える忍耐が必要です。一方、弱
化は即効性がありますが、副作用として関係悪化や萎縮、モチベーション低下のリスク
もあります。
職場で活用する際は、「強化」とのバランスを考え、望ましい行動を強化しながら、不
要な行動を消去・弱化するという多角的なマネジメントが効果的です。

■■　認識と結びつける　■■
好ましい行動が残り、不適切な行動は消えるマネジメントはISO9001の箇条7.3「認識」
を日常の業務に定着させる方法として活用できます。
「望ましい行動にはしっかりと反応し、望ましくない行動には反応しないか、適切に弱
化する」ことで、組織の行動パターンは自ずと整っていきます。
職場でよく見られる「悪しき慣習」「やる気の低下」「報連相の欠如」などは、個人の問
題ではなく、組織がどんな行動にどんな反応を返してきたかによって作られた結果です。
　・行動は強化によって増え
　・弱化・消去によって減り
　・無反応によって消えていきます
つまり、「どんな反応をするか」で、組織文化も認識もその定着度合いが決まってくるの
です。

2025年9月10日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.524 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識７ ～行動を定着させる ＊＊＊
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「わかっているのに、なぜやらないのか」
品質マネジメントにおいて、こうした疑問はつきものです。ISO9001の箇条7.3
「認識」では、組織の管理下で働く人々が、方針・目標・役割の重要性を理解し、
自発的に行動に結びつけることが求められています。
しかし、「理解した＝行動が変わる」とは限りません。

■■　行動の後に“いいこと”がある　■■
今回は、行動心理学における重要な概念である「強化」に焦点を当て、人の行動
がどのようにして定着するのか、そのしくみと活用方法を解説します。
「強化」とは、ある行動の直後に好ましい結果が起きることで、その行動の頻度
が増加することを指します。
人も動物も、経験によって行動を学習しますが、その最たる例がこの“強化”です。
以下に、日常の中の強化例を挙げてみましょう：
　・子どもが宿題を見せる → 心からほめる → また宿題を進んでやる
　・新人があなたに報告する → しっかり話を聴いて感謝する → 次も報告に来る
　・お酒を飲む → 嫌なことを忘れる → また飲む
いずれも、「行動の後に報酬がある」ことで、行動が繰り返される典型的な例です。
この報酬には２つの種類があります：
(1) 正の強化（Positive Reinforcement）
　ある刺激を“与える”ことで行動が増える。
　例：成果を出した社員に賞賛の言葉を贈る。 → モチベーションが上がる。
(2)負の強化（Negative Reinforcement）
　ある不快な刺激を“取り除く”ことで行動が増える。
　例：面倒な報告書が免除される。 → 期限内に行動する習慣がつく。
重要なのは、どちらも「行動の直後に、好ましい結果が得られる」という点です。

■■　強化のタイミング：いつ強化するかで効果が変わる　■■
行動が強化されるためには、「タイミング」が非常に重要です。
行動の直後に報酬があると、「この行動が良かったのだ」と学習しやすくなります。
心理学では、強化の与え方には以下の２つの方法があります：
(1) 連続強化
　行動をするたびに必ず強化する方法。習慣化の初期に有効ですが、強化が
　途切れると行動も止まりやすい（＝消去しやすい）。
(2) 間歇（かんけつ）強化
　行動のうち、時々だけ強化する方法。反応が消えにくく、習慣として定着しやすい。
　間歇強化にはさらに４つのスケジュールがあります：

この中で、最も行動が定着しやすいのは「変比率スケジュール」です。
たとえば、ギャンブルやSNS、スマートフォンゲームなどが「やめにくい」のは
このタイプの強化が使われているためです。
　
■■　行動強化と組織マネジメント　■■
職場での行動定着にも、「強化」の知識は非常に役立ちます。たとえば、以下のよう
な施策が挙げられます。
(1) 強化の明確化（なにを褒めるのか）
　例：「ルール通りの報告」より「自ら考えて動いた報告」を重視する。褒めるポ
　イントがブレないように。
(2) 初期は連続強化 → 徐々に間歇強化へ
　例：新人の小さな改善提案にも毎回反応する → 慣れてきたら一定基準で評価へ
　移行。
(3) 変比率スケジュールの活用
　例：業務改善表彰を不定期かつ予測不可能なタイミングで実施。成果よりプロセ
　ス重視の評価も有効。
(4) 負の強化に頼りすぎない
　例：叱責がなくなった＝報酬と勘違いされることもある。なるべく「快」を伴う
　強化が望ましい。

■■　強化と“やる気”の関係：報酬と動機づけの接点　■■
強化はしばしば「外発的動機づけ」と言われますが、適切に活用すれば「内発的動
機づけ（やる気）」にもつながります。
たとえば、
　・最初は報酬目当てでも、やがて「自分の成長」や「達成感」が報酬になる。
　・適切なタイミングでのフィードバックが、自己効力感（自分にもできるという
　　　感覚）を育てる。
このように、外発的報酬を“内発的報酬に転化する”プロセスを意識することが、行
動の習慣化と認識の定着には不可欠です。

■■　ISO9001の箇条7.3「認識」　■■
組織のビジョンや品質方針を、「理解できる」から「実行できる」へつなげる重要
な橋渡しとなるのが、「行動の強化」という仕組みです。
人の行動は偶然に繰り返されるのではありません。何が強化され、何が無視された
かによって、日々少しずつ形づくられていきます。
そしてそれは、マネジメントによって「設計」できます。

2025年9月3日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.523 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識６ 人の行動を変える ＊＊＊
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「なかなか現場での行動が変わらない」「わかっているのに実践できていない」・・・。
品質マネジメントに携わる多くのリーダーが直面する課題です。
ISO9001の箇条7.3「認識」では、働く人々が品質方針や目標、自身の役割につい
て「認識」を持つことを求めています。しかし、どんなに丁寧に説明しても、人の
行動が伴わなければ、認識は根づいたとは言えません。

■■　性格ではなく「行動」に着目する　■■
今回は、行動心理学に基づく「行動分析」を用いて、どうすれば人の行動を望まし
い方向に変化させることができるのかを考えていきます。
「人は変わらない」と言われがちですが、行動心理学は「人は行動から変えられる」
という確かな理論に基づいています。行動心理学の立場では、「性格が行動を決める」
のではなく、「行動の積み重ねが性格のように見える」と考えます。
つまり、「あの人はだらしない性格だ」と捉えるのではなく、「期限を守る行動が定着
していない」と行動に注目します。
このように捉えると、性格や価値観のように測定しにくい要素ではなく、観察できる
“行動”をベースに分析と改善が可能になります。これは、ISO活動においてPDCAを
回す際の「Check定性化→定量化」に通じる考え方です。

■■　行動は「刺激」と「結果」によって変わる　■■
行動心理学では、行動の変化を「刺激 → 行動 → 結果」という流れで捉えます。
これは人間の基本的な学習メカニズムです。

　
たとえば「改善して褒められた」という刺激→行動が増える（強化）
「ミスをしたら厳しく叱られた」という刺激→行動が減る（弱化）
このように、人の行動は環境からのフィードバック（刺激）によって自然に変わります。

■■　段階的な行動変容とターゲット行動の設計　■■
人の行動は一夜にして変わるものではありません。行動心理学では、「段階的にターゲ
ット行動の頻度を増やしていく」という方針をとります。
たとえば、「会議で必ず発言する」というターゲット行動を目指す場合、最初は「会議
に出席する」「メモを取る」「目を合わせる」など、小さな行動から徐々に強化してい
くことで、無理なく変化を促します。

■■　行動を変える４ステップ　■■
行動を変えるには、以下の４つの要素を明確にし、戦略的に働きかけることが重要です：
(1) 動機（モチベーション）
　なぜその行動をしたい（したくない）のか。内的・外的な欲求を整理します。
(2) 刺激（トリガー）
　どんなとき・どんなきっかけでその行動が生まれるかを把握します。
(3) 行動（ターゲット行動）
　具体的にどんな行動を「望ましい」とするか、観察可能な行動で定義します。
(4) 結果（フィードバック）
　その行動のあとに、何が返ってくるか、報酬か、罰か無反応かを明確にします。

■■　望ましい行動を増やす vs 減らすアプローチ　■■
行動の「強化」と「弱化」の使い分けがポイントです。

たとえば、行動（弱化）では、「遅刻を減らす」を考えると、
　・動機：遅刻の動機（朝が苦手）を解消する支援を考える（例：柔軟出社）
　・刺激：スマホゲームなどを無くす工夫をする
　・代わりの行動：アラームを前倒を促す
　・結果：叱責しない、何も起きないことで自然消滅（消去）を図る
こうした仕掛けが継続されることで、行動の変化が定着し、「認識」が深まっていき
ます。

■■　「人は変えられない」は誤解である　■■
行動心理学は、「性格」や「考え方」のような捉えにくい要素を責めるのではなく、
「行動という現象に着目することで、人を科学的に支援する」方法論です。
ISO9001の箇条7.3「認識」において、伝えた内容が行動につながっていない場合、
それは人の問題ではなく、仕組みや環境の設計に課題があると思います。
　・行動を見える化する
　・小さな成功体験を積ませる
　・結果を丁寧にフィードバックする
　・モチベーションを支える環境をつくる
これらを戦略的に行うことが、認識を「形ある行動」に変えるための第一歩です。

2025年8月27日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.522 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード：認識５　認識の仕組み ＊＊＊
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前回（Vol.521）は、パブロフとソーンダイクの研究から、「条件づけ」や「試行
錯誤学習」によって人や動物の行動が形成される仕組みを見てきました。今回は
私たちが組織内で人の「認識」や「行動」をどのように定着させるかを考えるう
えで、非常に実践的なヒントについてお話しします。

■■　実践的なヒントとは？　■■
アメリカの心理学者バラス・スキナー（B.F. Skinner）による「スキナー箱の実験」
と、そこから導かれたオペラント条件づけの理論を取り上げます。スキナーは、
「反応の頻度を測定できる特別な装置（スキナー箱）」を使って、動物の自発的な
行動がどのように強化されていくかを研究しました。実験は以下のような流れです。
(1) 絶食させたネズミをスキナー箱に入れる。
(2) ブザーが鳴ったときにレバーを押すとエサが出るように設定する。
(3) ネズミはやがて、ブザーが鳴ったらすぐレバーを押すようになる。
このように、ネズミがレバーを押す行動は、エサ（報酬）によって**「強化」**さ
れ、反応の頻度が増加していきます。これが「オペラント条件づけ（operant
conditioning）」と呼ばれる学習理論です。
ポイントとなる概念は以下の通りです：
　・好子（こうし）：エサのように快をもたらし、行動を強化する刺激。
　・確立操作：絶食させることで、エサに対する価値（強化力）を高める操作。
　・先行刺激：ブザーのように、行動の前に現れる刺激。
　・弁別刺激：ブザーが鳴っているときだけ行動が強化される。ブザーの有無に
　　よって行動の出現が変化する。
この実験は、人が日常的に経験する「ご褒美」「注意」「評価」など、あらゆる行動
の背景を理解する基礎となります。

■■　オペラント条件づけの意味とは？　■■
スキナーの理論では、行動の背後にある「意識的な意思決定」よりも、「その行動の
結果が環境にどう影響するか」が重視されます。つまり：
　・ある行動の直後に気持ち良ければ、その行動は繰り返されやすくなる
　・逆に、不快や無視された場合は、その行動は減少する
この仕組みを職場に当てはめると、部下の行動に対して以下のような対応が“強化”に
つながります：
(1) 改善提案をした社員に感謝を伝え、採用すれば、「また提案しよう」という動機
　　づけになる
(2) チーム全体の前で努力を認めれば、他のメンバーの行動も刺激される
(3) ミスをしても叱るよりも、建設的なフィードバックを与えることで行動を改善さ
　　せやすい
こうした行動強化の仕組みを理解することは、ISO9001の箇条7.3「認識」を深める
実践的アプローチでもあります。

■■　報酬系のメカニズムと“やる気”の正体　■■
スキナーの研究の背景には、脳の「報酬系」と呼ばれる神経メカニズムも存在します。
脳には、「何かを達成した」「期待どおりの結果を得た」ときに快感を引き起こす仕組
みがあります。これが、行動の強化を生理学的に裏づけています。
特に重要なのが、ドーパミンという神経伝達物質の働きです。
以下のような２つの経路で分泌され、私たちの行動や“やる気”をコントロールしてい
ます：
(1) 黒質から線条体へのドーパミン分泌
　・意欲・運動の制御に関係
　・行動を起こす前段階で活性化される
　・パーキンソン病患者はこの経路が損傷されているため、動作や意欲が著しく低下
　　する
(2) 腹側被蓋野（VTA）から前頭皮質や側坐核へのドーパミン分泌
　・達成や報酬に対する快楽に関係
　・何かを達成したときに“気持ちよさ”を感じる
　・スイッチを押すだけでこの刺激を得られるようにすると、ネズミは餓死するまで
　　スイッチを押し続けたという有名な実験もある
つまり、行動が繰り返される背景には、脳内の「報酬」処理が深く関係しているという
わけです。

■■　外的動機づけと内発的動機づけ　■■
スキナーの研究は「外的報酬」が行動を強化することを示しましたが、現代の組織マネ
ジメントでは、**内発的動機づけ（自分の意思でやりたいと思う）**も重要視されてい
ます。
報酬や評価も有効ですが、それだけでは限界があります。人が自分から動くためには：
　・自分の行動が意味あることだと「認識」する
　・自分の成長や目標につながると「感じる」
　・組織のビジョンと自分の価値観が「重なる」
このような“内発的報酬”のしくみも併せて設計する必要があります。

■■　人の行動は、「設計」できる　■■
ISO9001の箇条7.3「認識」を実現するためには、単に方針や目標を伝えるだけでなく、
人の行動がどのように生まれ、強化されるのかという視点が必要です。
スキナーのオペラント条件づけと報酬系の理解は、「認識は行動から生まれる」という
実践的な示唆を与えてくれます。
その意味で、マネジメントとは「行動のデザイン」であり、組織とは「行動が繰り返
される環境」だとも言えるのです。