2025年7月18日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.518 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　認識 ＊＊＊
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ISO9001箇条7.3「認識」では、「組織は、管理下で働く人々が、品質マネジメ
ントに関して認識をもつことを確実にしなければならない」と規定されていま
す。
この“認識”とは単なる知識の理解や情報の伝達ではありません。組織の方針
や目標、自分の役割や重要性を自分ごととして実感することが求められている
のです。
では、この「認識」を高めるために、経営者や部署長、リーダーは何を意識す
べきでしょうか。その答えのヒントは、人間の行動や思考を探る「心理学」に
あります。

■■　心理学の誕生 ； 人の心に科学で迫る　■■
なかでも、行動心理学は、「なぜ人は動くのか」「どのようにすれば人の意識
が変わるのか」を科学的に解き明かそうとする分野です。
心理学は19世紀末に、ドイツのヴィルヘルム・ヴントがライプツィヒ大学に
世界初の「心理学実験室」を開設したことに始まります。心理学が「哲学」や
「生理学」の枠を超え、独立した学問としてその第一歩を踏み出したのです。
ここでの心理学は、「意識とは何か」「人の心の構造はどうなっているのか」
という内面的なアプローチの研究で、その流れが主流となりました。しかし、
その内面的な研究は、再現性に乏しく、科学としての信頼性には課題を残した
ものでした。

■■　行動主義の登場――観察できる“行動”に焦点をあてる　■■
そこで20世紀初頭に登場したのが、「行動主義心理学（ビヘイビオリズム）」
です。アメリカの心理学者ジョン・ワトソンは、「心理学は行動を予測し、
制御する科学である」と主張し、人の内面ではなく、外から観察できる“行
動”に注目しました。
この流れを受けて、イワン・パブロフの「犬の唾液実験」や、B.F.スキナー
の「オペラント条件づけ」など、刺激と反応の関係を通じて人の行動を理解
しようとする研究が進みました。
ここでは、環境（働きかけ）によって人の行動がどう変わるかが重要視され、
「適切な刺激を与えれば、人の行動も変わる」とされました。
これは、ISO9001における「認識」の育成、確立にも応用できる考え方です。
たとえば、どれだけ良い方針を掲げても、現場にそれが“伝わる”だけでは足
りず、“実感できる仕掛け”がなければ、行動にはつながらないのです。

■■　認知心理学の発展――人はどう情報を理解するのか　■■
1960年代以降、単純な刺激と反応の図式だけでは説明できない複雑な人間の行
動に注目が集まり、「認知心理学」が発展します。
認知心理学では、人が情報をどう受け取り、理解し、記憶し、意思決定に活か
していくかというプロセスを重視します。
たとえば、人は同じ言葉でも、状況や感情によって意味の受け取り方が変わり
ます。
また、自分に関係があると感じた情報のほうが記憶に残りやすく、行動にもつ
ながりやすいといった知見もあります。
これもまた、ISO9001箇条7.3の実践に役立ちます。単に「品質方針を知らせま
した」ではなく、「自分の業務とどう関係するかまで伝えたか」「どうすれば
理解を深められるか」といった工夫が求められるのです。

■■　人の認識を高めるには何が必要か　■■
心理学の歴史が示しているのは、「人の認識は、情報を与えるだけでは育た
い」ということです。認識とは、理解＋納得＋内面化によって生まれます。
つまり、経営者、部署長やリーダーには次のような働きかけが求められます：
(1) 情報の伝え方に工夫を加える（認知心理学）
(2) 行動に結びつくような仕組みを設ける（行動心理学）
(3) 部下が「自分事」として捉えるよう支援する（動機づけ理論）
これらを意識することで、形式的な伝達ではなく、「認識として根づく伝達」
が可能になります。

■■　ISO9001と心理学の接点にある「認識」　■■
ISO9001箇条7.3「認識」は、単なる情報伝達ではなく、働く人々が自分の業務
の意味や影響を理解し、自発的に行動できるようにすることを求めています。
そのためには、心理学の視点から「人はどう学び、どう納得し、どう動くの
か」を理解することが極めて重要です。
心理学の歴史に触れることは、まさにその第一歩となります。

2025年7月9日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.517 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　信頼される本物のリーダー ＊＊＊
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前回は、革新のリーダーシップを通じて、組織の未来を切り拓くために必要な
ステップとリーダーの資質について考えました。今回はさらに一歩踏み込み、
「信頼される本物のリーダー」とは何かをお話ししたいと思います。
今回のテーマは「オーセンティック・リーダーシップ」です。
これは2003年、ビル・ジョージが著書『ミッション・リーダーシップ』で提
唱した概念で、「倫理観と自己理解に基づいた“本物のリーダーシップ”」を意味
します。近年の不祥事や組織不信の中で、改めて注目されている考え方です。

■■　なぜ「本物のリーダー」が必要なのか？　■■
2000年代初頭、アメリカでは大手企業による不正会計や隠ぺい行為が社会的に
大きな問題となりました。短期的な株主利益や市場評価を優先するあまり、企
業が本来守るべき倫理や社会的責任が軽視され、結果として長期的な信頼と利
益を失ってしまったのです。
こうした反省の中から浮かび上がったのが、「倫理観に根ざし、信念を持って
行動するリーダーの必要性」です。これこそが、オーセンティック・リーダー
シップの出発点です。
「authentic」という言葉は、「確実な」「本物の」「偽りのない」という意味を
持ちます。オーセンティック・リーダーシップとは、外部の評価や流行、立場
に流されず、自分の価値観や信念をもとに誠実に行動するリーダーシップです。

■■　オーセンティック・リーダーの５つの特性　■■
オーセンティック・リーダーには、以下のような特徴が求められます。
(1) 自らの目的を明快に理解している
自分が何のためにリーダーとして存在しているのか、どんな価値を組織や社会
に提供したいのかを明確に理解しています。
(2) 価値観や倫理観に忠実に行動する
どんなに困難な状況であっても、自らの倫理に背かず、正しいと信じる行動を
貫くことができます。外部の評価よりも、自分の信念を軸に判断します。
(3) 情熱的に人をリードする
本音で話し、弱みを見せることも恐れず、情熱と誠実さを持って周囲に働きか
けます。だからこそ、信頼され、共感される存在になります。
(4) 信頼に基づくリレーションシップを築く
活発でオープンな人間関係を築き、互いに支援し合えるネットワークを育てま
す。チームの中に信頼の文化を根づかせるのが特徴です。
(5) 自己を律し、学び続ける
傲慢にならず、常に自分の行動を振り返り、成長を求めて謙虚に学び続けます。
自分の限界を認める強さがあるリーダーです。

■■　オーセンティック・リーダーシップを育む４つのステップ　■■
こうしたリーダーシップは、先天的なものではありません。日々の実践と内省の
積み重ねによって育まれていくものです。以下の４つのステップが、オーセンテ
ィック・リーダーへの道標（道しるべ）になります。
(1) 自分を理解する
まず、自分の強み・弱みを把握することから始まります。リーダーはすべてにお
いて万能である必要はありません。むしろ、自分の特性を受け入れ、それをどう
生かすかを考えることが重要です。また、自分の言動が周囲にどう影響している
かを知る努力も欠かせません。
(2) 自分の倫理観を明確にする
日々の判断や行動が、どんな価値観に基づいているのかを整理します。そして、
その倫理観が組織や社会にとって望ましいものであるかを問い直します。これに
より、「信頼できる人」「一貫性のある人」としての評価が得られるのです。
(3) 行動を振り返る
リーダーの影響力が大きいからこそ、自分の行動が「何を伝えたのか」を常にチ
ェックする必要があります。時に周囲の期待や上司の意向に流されていないか、
自分らしい判断ができているかを見直し、必要があれば軌道修正を図ります。
(4) 公平で透明性のある関係を築く
信頼関係は一朝一夕に築かれるものではありません。秘密主義や裏表のある態度
では、メンバーの信頼を失います。どんな立場の相手にも率直で誠実に向き合う
姿勢が、信頼される基盤となります。

■■　なぜ今、オーセンティック・リーダーシップが求められるのか　■■
現代は、情報の透明性が飛躍的に高まり、組織の倫理が問われる時代です。
一度失った信頼を取り戻すには、かつて以上の時間と努力が必要になります。
また、組織の中で働く個人も、自らの価値観に照らして行動したいと望んでいま
す。そうした中で、リーダーが誠実であること、ブレない価値観を持っているこ
とは、チームの安心感やエンゲージメントにつながるのです。
ISO9001の視点から見ても、「組織の方向性と整合したリーダーシップの確立」は
極めて重要です。その中には、倫理と信頼に根ざしたリーダーの在り方も含まれ
ます。

■■　リーダーは「正しさ」を示す存在　■■
オーセンティック・リーダーシップは、派手な演説やカリスマ性とは無縁かもし
れません。ですが、静かに、しかし確かに組織の価値観を形づくるリーダーシッ
プです。
「自分は何を大切にしているのか」
「その価値に基づいて行動できているか」
この問いを持ち続け、自らを律し、誠実に人と向き合うリーダーこそ、これから
の時代に信頼される“本物”のリーダーです。

2025年7月2日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.516 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　変革型リーダーシップ ＊＊＊
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ここまで資質論や行動論、状況対応型リーダーシップ、さらにはサーバント・
リーダーシップまで、様々なリーダー像について説明してきました。それぞれ
の理論が示すように、リーダーの在り方は常に「環境」と「人」に影響されな
がら変化してきました。
今回はその中でも、「変化の先頭に立ち、組織を未来へと導く」役割に焦点を
当てた「変革型リーダーシップ」についてお話しします。
これは1988年にジョン・P・コッター（John P. Kotter）が提唱して世界で話
題になった理論で、変革を成功させるための８つのステップが大きな特徴です。

■■　リーダーシップとマネジメントの違い　■■
コッターは、最初に「リーダーシップとマネジメントは別物である」という立
場を明確にしました。

マネジメントは、既存の仕組みを安定させ、計画的に物事を遂行するために必
要不可欠な「守りの機能」です。一方、リーダーシップは、新たな未来を描き、
そこへ向けて組織を動かす「攻めの機能」です。
とくに現代のような変化の激しい時代においては、リーダーにはこの「変革を
先導する力」が求められます。

■■　変革の8ステップ　■■
コッターは、組織が変革を成功させるためには、以下の８つのステップが不可
欠だと述べています。
(1) 変革の必要性を理解させる
まず、なぜ変革が必要なのかを組織内に浸透させることから始まります。市場
動向や競合状況、SWOT分析などを使って「このままではいけない」という危
機意識を共有することが重要です。
(2) 変革チームを発足させる
変革を推進するためには、信頼と影響力を持ったメンバーで構成される専任の
チームが必要です。権限だけでなく、現場との橋渡しができる多様なメンバー
を選出します。
(3) ビジョンを策定する
変革の方向性を示すビジョンを明確にします。単に「変わる」のではなく、ど
こを目指すのか、何を価値とするのかを具体化することが重要です。
(4) ビジョンを共有する
どんなに素晴らしいビジョンでも、メンバーに伝わらなければ意味がありません。
繰り返し、様々な方法で共有し、メンバーの「納得」を得ることが必要です。
(5) 実現をサポートする
現場でビジョンに沿った行動がとれるよう、妨げとなる制度や仕組みを取り除
きます。不要なルールの見直しや、柔軟な体制づくりが求められます。
(6) 計画・実行・報償を行う
具体的な行動計画を立て、着実に実行します。そして、成果が出た場合には適
切な報奨を与え、次への原動力とします。
(7) さらなる変革を行う
一度の成功に満足せず、継続的な改善と変革を繰り返すことが必要です。制度
や人材の見直しなど、第二・第三の変革を視野に入れます。
(8) 変革を組織文化に定着させる
最終的には、変革が「一過性のイベント」ではなく、組織の日常となるように
定着させていきます。変革の価値を伝え続けることが鍵となります。
この８つのステップを抜かさず丁寧に実行することで、抵抗の少ない、持続可
能な変革が実現されます。

■■　変革リーダーに求められる資質とは？　■■
では、こうした変革を実現するリーダーにはどのような資質が求められるので
しょうか？コッターは２つの資質を特に重要視しています。
(1) 対人スキル（人間関係構築力）
変革は一人ではできません。組織の内外、部門の壁を越えた連携が必要です。
多様な関係者と信頼関係を築き、共に動けるコミュニケーション力が求められ
ます。
(2) 情熱（エネルギー）
変革には、時に大きな抵抗や障害が伴います。それでも軸がぶれず、情熱を持
って組織を引っ張る強さが必要です。冷静さと熱意、その両方を兼ね備えたリ
ーダーが、変革を成し遂げる鍵を握ります。

■■　変革は「リーダーシップ」から始まる　■■
変革型リーダーシップは、決して特別な人にしかできないものではありません。
大切なのは、「変えたい」という意志と、「どうすれば人と組織が動くのか」を
理解し、段階的に行動することです。
ISO9001においても、「継続的改善」や「リーダーシップの発揮」は欠かせない
要素です。計画・実行・評価・改善（PDCA）のサイクルを回しながら、革新の
文化を根づかせていくことが求められています。

2025年6月25日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.515 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 8 ＊＊＊
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前回は「サーバント・リーダーシップ」という支援型リーダーの在り方を紹介
しました。今回は、より実践的なリーダーシップ理論として、メンバーのモチ
ベーションを高めるリーダーシップ（パス・ゴール理論）と、逆に「リーダー
が不要になる場面」＝リーダーシップの代替状況という考え方についてお話し
します。
現場のマネジメントにおいて、「どのように部下を動機づけるか」「どんな時に
リーダーが介入すべきか」は非常に重要な視点です。

■■　 サーバント・リーダーシップとは？　　■■
1970年、アメリカのロバート・K・グリーンリーフは、従来のリーダーシップ
観に一石を投じました。彼は、「サーバント（奉仕者）こそが、真のリーダーで
ある」と説き、部下に奉仕することを第一に考える、新しいリーダー像を提示
しました。
これまでの多くの組織では、リーダーは「上に立ち、命令を出す存在」である
ことが前提でした。しかしサーバント・リーダーシップはその逆です。リーダ
ーは部下を支え、部下が成長することを達成することで、組織全体が高い成果
を生み出すべきであるという考え方です。

■■　パス・ゴール理論とは何か　■■
1971年にアメリカの心理学者ロバート・ハウスによって提唱された「パス・
ゴール理論」は、リーダーの役割を「メンバーが目標に到達するまでの“道すじ
（パス）”を明確にし、必要な支援を与えること」と定義しました。
この理論では、リーダーがメンバーの能力や状況に応じてスタイルを柔軟に変え
ることが求められます。つまり、「リーダーの行動は一つではない」という前提
に立っています。リーダーは“道案内人”であり、目標にたどり着くための最適な
支援者となるべきであるという考えです。

■■　4つのリーダーシップスタイル（パス・ゴール理論）　■■
パス・ゴール理論では、リーダーのスタイルを以下の４つに分類しています。
それぞれに適した状況もセットで理解すると良いと思います。
(1) 指示型リーダーシップ
・内容：課題の手順や方法を具体的に示すスタイル
・適した状況：メンバーの経験やスキルが浅く、仕事の内容が曖昧なとき。
チームのまとまりが弱い場合にも有効です。
・実践例：「まずこの順番でやってみて」「手順はこの通りで、注意点はここ」
など、明確なガイドを与えます。
(2) 支援型リーダーシップ
・内容：メンバーの心理的状態や満足度に配慮するスタイル
・適した状況：仕事の手順が明確で、メンバーとの関係がある程度整ってい
　 るチームに有効です。
・実践例：「最近疲れてない？」「困ったことがあれば相談して」など、信頼
　関係の構築に重きを置きます。
(3) 参加型リーダーシップ
・内容：メンバーの意見を取り入れ、意思決定に参加させるスタイル
・適した状況：メンバーのスキルが高く、自律性がある場合
・実践例：「このプロジェクト、どう進めたらいいと思う？」「それぞれの視
　 点から案を出してみよう」など、対話的関与を重視します。
(4) 達成志向型リーダーシップ
・内容：高い目標を提示し、挑戦を促すスタイル
・適した状況：業務が難しく曖昧だが、メンバーの能力が高い場合
・実践例：「このレベルの成果を目指そう」「君ならこのチャレンジを乗り越
えられる」など、信頼と期待を伝えます。
このように、リーダーはメンバーの状態や業務の性質を見極め、それに応じたア
プローチを選択することが求められます。

■■　リーダーが「いらなくなる」状況とは？　■■
1978年、カー（Kerr）は、画期的な問いを投げかけました。
「もし、チームや部下が十分に成熟し、自律的に動ける状態であれば、リーダー
の存在は必要なのだろうか？」
彼は、「リーダーシップには代替される状況が存在する」とし、次のような状況
を挙げました。
(1) 仕事中心型リーダーが不要となる状況
・メンバーの経験・能力が高い
・業務が手順化・マニュアル化されている
・目標や課題が明確に設定されている
(2) 人間中心型リーダーが不要となる状況
・メンバーが動機づけを必要としない（内発的にやる気がある）
・チームがすでに高い結束を持ち、自律的に機能している
(3) 仕事・人間両面でのリーダーが不要な状況
・チームが成熟しており、構造も整っている
・作業がシステム化・機械化されており、人的介入が少ない
このような状況下では、リーダーが「何かをしなければならない」こと自体が組
織の効率を下げるリスクにもなりかねません。

■■　必要な時に、必要なだけリーダーシップを発揮する　■■
この２つの理論が教えてくれるのは、「リーダーとは常に前面に出る存在ではな
い」という事実です。
パス・ゴール理論は、リーダーがどのように行動すれば、メンバーのやる気と成
果を最大限に引き出せるかを示してくれます。一方、リーダーシップの代替理論
は、「あえて何もしない」ことが最善である場面があることを教えてくれます。
つまり、リーダーに求められるのは、「常に指揮を取ること」ではなく、状況を見
極めて最適な距離感と関わり方を選ぶ柔軟性なのです。
ISO9001の視点でも、これは非常に重要です。マネジメントシステムがうまく機
能している組織では、「管理のための管理」は不要になります。むしろ、現場やメ
ンバーが自律的に改善・創造できるように整えることが、リーダーの役割になり
ます。

2025年6月18日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.514 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ7 ＊＊＊
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これまでの連載では、「リーダーは資質ではなく行動であり、状況に応じてその
スタイルを変化させるべき」という現代的なリーダーシップの基本原則を見て
きました。今回は、その集大成の一つとして注目されている「サーバント・リ
ーダーシップ」についてお話しします。

■■　 サーバント・リーダーシップとは？　　■■
1970年、アメリカのロバート・K・グリーンリーフは、従来のリーダーシップ
観に一石を投じました。彼は、「サーバント（奉仕者）こそが、真のリーダーで
ある」と説き、部下に奉仕することを第一に考える、新しいリーダー像を提示
しました。
これまでの多くの組織では、リーダーは「上に立ち、命令を出す存在」であるこ
とが前提でした。しかしサーバント・リーダーシップはその逆です。リーダーは
部下を支え、部下が成長することを達成することで、組織全体が高い成果を生み
出すべきであるという考え方です。

■■　支配型と支援型の違い　■■
下の表は従来の支配型リーダーシップと、サーバント・リーダーシップ（支援型）
の比較をしたものです。

支配型リーダーシップは、メンバーの行動を義務感や恐れによってコントロール
しようとします。一方でサーバント型リーダーシップは、リーダーは問題があれ
ば支援しますが、メンバーには主体的に動き、創意工夫し、課題を追い求めるこ
とを要求します。そうすることでメンバーには、自然と自立して課題解決に向か
う姿勢が育くまれます。

■■　ピラミッドを逆さにする組織構造　■■
サーバント・リーダーシップは、経営者の考え方によりますが、組織構造そのも
のにも影響を与えます。従来の「社長が最上位に立つピラミッド型構造」ではな
く、「顧客が最上位に位置し、その下に現場社員、さらにその下にリーダーや管理
者が位置し、社長は最下位に位置する“逆ピラミッド型”」が考えられます。
逆ピラミッド型の組織になると、顧客の声やニーズは必ず一番接触の多い現場を
通じて組織内に流されることになり、現場の声が確実に経営者に伝わりやすくなり、
現場主導のスピードある意思決定や改善行動が可能になります。

■■　サーバント・リーダーシップの中核　■■
グリーンリーフが示したサーバント・リーダーシップには次の10の特性があります。
(1) 傾聴：部下の声に真摯に耳を傾け、相手が本当に求めていることを理解します。
(2) 共感：他者の立場に立ち、その気持ちや背景を理解しようと努めます。
(3) 癒し：メンバーの不安や葛藤を受け止め、健全なメンタル状態へ導きます。
(4) 気づき：自己と他者の行動に鋭敏になり、必要な変化や成長を促します。
(5) 納得：権威が弱まり、合意と納得による行動変容を引き出します。
(6) 概念化：目の前の課題だけでなく、将来を見据えたビジョンを描き、共有します。
(7) 先見力：過去の経験と現在を結びつけて、未来を予測し、備えます。
(8) 執事役（スチュワードシップ）：自らの利益よりも、チームや組織の利益を優先
します。
(9) メンバーの成長：一人ひとりの可能性に光を当て、成長に力を注ぎます。
(10) コミュニティづくり：信頼と協力に満ちた人間関係を築き、共に成長できる場
を創出します。
これらは「ビジョンを共有」し、組織の力を最大限に引き出す深い洞察と戦略性を秘
めたリーダー像です。

■■　サーバント・リーダーシップの留意点　■■
もちろん、サーバント・リーダーシップにはいくつか留意点があります。
(1)信頼関係の構築に時間がかかる。
　指示・命令型よりも関係構築に多くの時間と対話が必要になります。
(2) メンバーに一定の成熟が必要
　自律性や責任感が未成熟な組織では、自由が逆効果になる場合があります。
(3) リーダー自身の内省と成長が不可欠
　他者に奉仕するには、まず自分自身の価値観や行動を常に見直す姿勢が求められます。
サーバント型リーダーシップ導入においては、リーダーがまず自らの在り方を見つめ
直すこと、そして日々の対話を重ねることが出発点となります。

■■　これからの時代に必要なリーダー像　■■
近年は、かつてないほどの不確実性と複雑性に満ちた時代です。その中で求められる
のは、単に「指示を出す」だけのリーダーではなく、メンバーを支え、引き出し、育
て、「共に成果を生む仲間」としての関係を築くことができるリーダーです。