2025年7月2日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.516 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　変革型リーダーシップ ＊＊＊
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ここまで資質論や行動論、状況対応型リーダーシップ、さらにはサーバント・
リーダーシップまで、様々なリーダー像について説明してきました。それぞれ
の理論が示すように、リーダーの在り方は常に「環境」と「人」に影響されな
がら変化してきました。
今回はその中でも、「変化の先頭に立ち、組織を未来へと導く」役割に焦点を
当てた「変革型リーダーシップ」についてお話しします。
これは1988年にジョン・P・コッター（John P. Kotter）が提唱して世界で話
題になった理論で、変革を成功させるための８つのステップが大きな特徴です。

■■　リーダーシップとマネジメントの違い　■■
コッターは、最初に「リーダーシップとマネジメントは別物である」という立
場を明確にしました。

マネジメントは、既存の仕組みを安定させ、計画的に物事を遂行するために必
要不可欠な「守りの機能」です。一方、リーダーシップは、新たな未来を描き、
そこへ向けて組織を動かす「攻めの機能」です。
とくに現代のような変化の激しい時代においては、リーダーにはこの「変革を
先導する力」が求められます。

■■　変革の8ステップ　■■
コッターは、組織が変革を成功させるためには、以下の８つのステップが不可
欠だと述べています。
(1) 変革の必要性を理解させる
まず、なぜ変革が必要なのかを組織内に浸透させることから始まります。市場
動向や競合状況、SWOT分析などを使って「このままではいけない」という危
機意識を共有することが重要です。
(2) 変革チームを発足させる
変革を推進するためには、信頼と影響力を持ったメンバーで構成される専任の
チームが必要です。権限だけでなく、現場との橋渡しができる多様なメンバー
を選出します。
(3) ビジョンを策定する
変革の方向性を示すビジョンを明確にします。単に「変わる」のではなく、ど
こを目指すのか、何を価値とするのかを具体化することが重要です。
(4) ビジョンを共有する
どんなに素晴らしいビジョンでも、メンバーに伝わらなければ意味がありません。
繰り返し、様々な方法で共有し、メンバーの「納得」を得ることが必要です。
(5) 実現をサポートする
現場でビジョンに沿った行動がとれるよう、妨げとなる制度や仕組みを取り除
きます。不要なルールの見直しや、柔軟な体制づくりが求められます。
(6) 計画・実行・報償を行う
具体的な行動計画を立て、着実に実行します。そして、成果が出た場合には適
切な報奨を与え、次への原動力とします。
(7) さらなる変革を行う
一度の成功に満足せず、継続的な改善と変革を繰り返すことが必要です。制度
や人材の見直しなど、第二・第三の変革を視野に入れます。
(8) 変革を組織文化に定着させる
最終的には、変革が「一過性のイベント」ではなく、組織の日常となるように
定着させていきます。変革の価値を伝え続けることが鍵となります。
この８つのステップを抜かさず丁寧に実行することで、抵抗の少ない、持続可
能な変革が実現されます。

■■　変革リーダーに求められる資質とは？　■■
では、こうした変革を実現するリーダーにはどのような資質が求められるので
しょうか？コッターは２つの資質を特に重要視しています。
(1) 対人スキル（人間関係構築力）
変革は一人ではできません。組織の内外、部門の壁を越えた連携が必要です。
多様な関係者と信頼関係を築き、共に動けるコミュニケーション力が求められ
ます。
(2) 情熱（エネルギー）
変革には、時に大きな抵抗や障害が伴います。それでも軸がぶれず、情熱を持
って組織を引っ張る強さが必要です。冷静さと熱意、その両方を兼ね備えたリ
ーダーが、変革を成し遂げる鍵を握ります。

■■　変革は「リーダーシップ」から始まる　■■
変革型リーダーシップは、決して特別な人にしかできないものではありません。
大切なのは、「変えたい」という意志と、「どうすれば人と組織が動くのか」を
理解し、段階的に行動することです。
ISO9001においても、「継続的改善」や「リーダーシップの発揮」は欠かせない
要素です。計画・実行・評価・改善（PDCA）のサイクルを回しながら、革新の
文化を根づかせていくことが求められています。

2025年6月25日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.515 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 8 ＊＊＊
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前回は「サーバント・リーダーシップ」という支援型リーダーの在り方を紹介
しました。今回は、より実践的なリーダーシップ理論として、メンバーのモチ
ベーションを高めるリーダーシップ（パス・ゴール理論）と、逆に「リーダー
が不要になる場面」＝リーダーシップの代替状況という考え方についてお話し
します。
現場のマネジメントにおいて、「どのように部下を動機づけるか」「どんな時に
リーダーが介入すべきか」は非常に重要な視点です。

■■　 サーバント・リーダーシップとは？　　■■
1970年、アメリカのロバート・K・グリーンリーフは、従来のリーダーシップ
観に一石を投じました。彼は、「サーバント（奉仕者）こそが、真のリーダーで
ある」と説き、部下に奉仕することを第一に考える、新しいリーダー像を提示
しました。
これまでの多くの組織では、リーダーは「上に立ち、命令を出す存在」である
ことが前提でした。しかしサーバント・リーダーシップはその逆です。リーダ
ーは部下を支え、部下が成長することを達成することで、組織全体が高い成果
を生み出すべきであるという考え方です。

■■　パス・ゴール理論とは何か　■■
1971年にアメリカの心理学者ロバート・ハウスによって提唱された「パス・
ゴール理論」は、リーダーの役割を「メンバーが目標に到達するまでの“道すじ
（パス）”を明確にし、必要な支援を与えること」と定義しました。
この理論では、リーダーがメンバーの能力や状況に応じてスタイルを柔軟に変え
ることが求められます。つまり、「リーダーの行動は一つではない」という前提
に立っています。リーダーは“道案内人”であり、目標にたどり着くための最適な
支援者となるべきであるという考えです。

■■　4つのリーダーシップスタイル（パス・ゴール理論）　■■
パス・ゴール理論では、リーダーのスタイルを以下の４つに分類しています。
それぞれに適した状況もセットで理解すると良いと思います。
(1) 指示型リーダーシップ
・内容：課題の手順や方法を具体的に示すスタイル
・適した状況：メンバーの経験やスキルが浅く、仕事の内容が曖昧なとき。
チームのまとまりが弱い場合にも有効です。
・実践例：「まずこの順番でやってみて」「手順はこの通りで、注意点はここ」
など、明確なガイドを与えます。
(2) 支援型リーダーシップ
・内容：メンバーの心理的状態や満足度に配慮するスタイル
・適した状況：仕事の手順が明確で、メンバーとの関係がある程度整ってい
　 るチームに有効です。
・実践例：「最近疲れてない？」「困ったことがあれば相談して」など、信頼
　関係の構築に重きを置きます。
(3) 参加型リーダーシップ
・内容：メンバーの意見を取り入れ、意思決定に参加させるスタイル
・適した状況：メンバーのスキルが高く、自律性がある場合
・実践例：「このプロジェクト、どう進めたらいいと思う？」「それぞれの視
　 点から案を出してみよう」など、対話的関与を重視します。
(4) 達成志向型リーダーシップ
・内容：高い目標を提示し、挑戦を促すスタイル
・適した状況：業務が難しく曖昧だが、メンバーの能力が高い場合
・実践例：「このレベルの成果を目指そう」「君ならこのチャレンジを乗り越
えられる」など、信頼と期待を伝えます。
このように、リーダーはメンバーの状態や業務の性質を見極め、それに応じたア
プローチを選択することが求められます。

■■　リーダーが「いらなくなる」状況とは？　■■
1978年、カー（Kerr）は、画期的な問いを投げかけました。
「もし、チームや部下が十分に成熟し、自律的に動ける状態であれば、リーダー
の存在は必要なのだろうか？」
彼は、「リーダーシップには代替される状況が存在する」とし、次のような状況
を挙げました。
(1) 仕事中心型リーダーが不要となる状況
・メンバーの経験・能力が高い
・業務が手順化・マニュアル化されている
・目標や課題が明確に設定されている
(2) 人間中心型リーダーが不要となる状況
・メンバーが動機づけを必要としない（内発的にやる気がある）
・チームがすでに高い結束を持ち、自律的に機能している
(3) 仕事・人間両面でのリーダーが不要な状況
・チームが成熟しており、構造も整っている
・作業がシステム化・機械化されており、人的介入が少ない
このような状況下では、リーダーが「何かをしなければならない」こと自体が組
織の効率を下げるリスクにもなりかねません。

■■　必要な時に、必要なだけリーダーシップを発揮する　■■
この２つの理論が教えてくれるのは、「リーダーとは常に前面に出る存在ではな
い」という事実です。
パス・ゴール理論は、リーダーがどのように行動すれば、メンバーのやる気と成
果を最大限に引き出せるかを示してくれます。一方、リーダーシップの代替理論
は、「あえて何もしない」ことが最善である場面があることを教えてくれます。
つまり、リーダーに求められるのは、「常に指揮を取ること」ではなく、状況を見
極めて最適な距離感と関わり方を選ぶ柔軟性なのです。
ISO9001の視点でも、これは非常に重要です。マネジメントシステムがうまく機
能している組織では、「管理のための管理」は不要になります。むしろ、現場やメ
ンバーが自律的に改善・創造できるように整えることが、リーダーの役割になり
ます。

2025年6月18日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.514 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ7 ＊＊＊
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これまでの連載では、「リーダーは資質ではなく行動であり、状況に応じてその
スタイルを変化させるべき」という現代的なリーダーシップの基本原則を見て
きました。今回は、その集大成の一つとして注目されている「サーバント・リ
ーダーシップ」についてお話しします。

■■　 サーバント・リーダーシップとは？　　■■
1970年、アメリカのロバート・K・グリーンリーフは、従来のリーダーシップ
観に一石を投じました。彼は、「サーバント（奉仕者）こそが、真のリーダーで
ある」と説き、部下に奉仕することを第一に考える、新しいリーダー像を提示
しました。
これまでの多くの組織では、リーダーは「上に立ち、命令を出す存在」であるこ
とが前提でした。しかしサーバント・リーダーシップはその逆です。リーダーは
部下を支え、部下が成長することを達成することで、組織全体が高い成果を生み
出すべきであるという考え方です。

■■　支配型と支援型の違い　■■
下の表は従来の支配型リーダーシップと、サーバント・リーダーシップ（支援型）
の比較をしたものです。

支配型リーダーシップは、メンバーの行動を義務感や恐れによってコントロール
しようとします。一方でサーバント型リーダーシップは、リーダーは問題があれ
ば支援しますが、メンバーには主体的に動き、創意工夫し、課題を追い求めるこ
とを要求します。そうすることでメンバーには、自然と自立して課題解決に向か
う姿勢が育くまれます。

■■　ピラミッドを逆さにする組織構造　■■
サーバント・リーダーシップは、経営者の考え方によりますが、組織構造そのも
のにも影響を与えます。従来の「社長が最上位に立つピラミッド型構造」ではな
く、「顧客が最上位に位置し、その下に現場社員、さらにその下にリーダーや管理
者が位置し、社長は最下位に位置する“逆ピラミッド型”」が考えられます。
逆ピラミッド型の組織になると、顧客の声やニーズは必ず一番接触の多い現場を
通じて組織内に流されることになり、現場の声が確実に経営者に伝わりやすくなり、
現場主導のスピードある意思決定や改善行動が可能になります。

■■　サーバント・リーダーシップの中核　■■
グリーンリーフが示したサーバント・リーダーシップには次の10の特性があります。
(1) 傾聴：部下の声に真摯に耳を傾け、相手が本当に求めていることを理解します。
(2) 共感：他者の立場に立ち、その気持ちや背景を理解しようと努めます。
(3) 癒し：メンバーの不安や葛藤を受け止め、健全なメンタル状態へ導きます。
(4) 気づき：自己と他者の行動に鋭敏になり、必要な変化や成長を促します。
(5) 納得：権威が弱まり、合意と納得による行動変容を引き出します。
(6) 概念化：目の前の課題だけでなく、将来を見据えたビジョンを描き、共有します。
(7) 先見力：過去の経験と現在を結びつけて、未来を予測し、備えます。
(8) 執事役（スチュワードシップ）：自らの利益よりも、チームや組織の利益を優先
します。
(9) メンバーの成長：一人ひとりの可能性に光を当て、成長に力を注ぎます。
(10) コミュニティづくり：信頼と協力に満ちた人間関係を築き、共に成長できる場
を創出します。
これらは「ビジョンを共有」し、組織の力を最大限に引き出す深い洞察と戦略性を秘
めたリーダー像です。

■■　サーバント・リーダーシップの留意点　■■
もちろん、サーバント・リーダーシップにはいくつか留意点があります。
(1)信頼関係の構築に時間がかかる。
　指示・命令型よりも関係構築に多くの時間と対話が必要になります。
(2) メンバーに一定の成熟が必要
　自律性や責任感が未成熟な組織では、自由が逆効果になる場合があります。
(3) リーダー自身の内省と成長が不可欠
　他者に奉仕するには、まず自分自身の価値観や行動を常に見直す姿勢が求められます。
サーバント型リーダーシップ導入においては、リーダーがまず自らの在り方を見つめ
直すこと、そして日々の対話を重ねることが出発点となります。

■■　これからの時代に必要なリーダー像　■■
近年は、かつてないほどの不確実性と複雑性に満ちた時代です。その中で求められる
のは、単に「指示を出す」だけのリーダーではなく、メンバーを支え、引き出し、育
て、「共に成果を生む仲間」としての関係を築くことができるリーダーです。

2025年6月11日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.513 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 6 ＊＊＊
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前回は、リーダーの行動が状況に応じて変化すべきだという「条件適応理論
（コンティンジェンシー理論）」の必要性が生まれた背景をお話ししました。今
回はその理論の中身を掘り下げながら、組織や部下の状態に応じたリーダーシッ
プの取り方について考えていきたいと思います。

■■　 リーダーシップのかたち　　■■
まず、環境の安定性と組織構造との関係に注目した研究から見ていきましょう。
(1)1961年：バーンズ＆ストーカー（イギリス）
彼らは企業の組織構造を、「機械的組織」と「有機的組織」という2つに分類し
ました。
　・機械的組織：外部環境の変化が少ない安定的な環境下で形成される。ここ
　　では命令系統が明確で、ピラミッド型の縦割り組織が機能します。リーダー
　　の役割は「命令と指示」の徹底です。
　・有機的組織：外部環境の変化が激しい時代や業界では、柔軟で水平的なネッ
　　トワーク型の組織が求められます。リーダーは「支援と助言」を重視し、部
　　下の自律性を高める関わりが必要とされます。
この研究は、近年のVUCA（不確実性・複雑性の高い）時代の組織にも通じるも
ので、変化に強いリーダーの条件を示唆しています。
(2)1967年：ローレンス＆ロッシュ（ハーバード）
彼らは、環境が不安定になると、組織は「分化」していくと述べました。
　・分化とは、各部門がより専門性を高めて独立的に動くようになること。
　・一方で、組織が安定していれば、「統合」的な管理体制でまとめる方が効率
　　的とされました。
このように、組織構造や環境の性質に応じて、リーダーに求められる行動も変化
するという考え方が定着していきます。

■■　リーダーの個性と状況のマッチング　■■
(3) 1964年：フィドラー（イリノイ大学）
フィドラーは、リーダーの「個性」と「状況」の相性に着目しました。
彼の理論では、組織の成果は以下のような数式で説明されます：
組織の業績 ＝ 状況変数 × LPCスコア
　・状況変数
　　1) リーダーが部下に受け入れられているか（人間関係）
　　2) 仕事の明確さ（構造の明確性）
　　3) リーダーの権限の強さ（影響力）
　・LPC（Least Preferred Coworker）スコア
　　苦手な部下をどのように評価するかで、リーダーのスタイルを分類します。
　　－高LPC：人間関係重視型。苦手な相手でも好意的に見る。
　　－低LPC：課題志向型。苦手な相手は避けたがる。
彼の主張では、「状況変数が非常に高いか低い」環境では、課題中心のリーダーが
効果的であり、「状況変数が中程度」のときには、人間関係重視型のリーダーが有
効であるとされました。
つまり、どんなリーダーが優れているかは状況次第で変わる、という現実的な視
点が骨格をなす理論です。

■■　SL理論の登場　■■
(4) 1977年：ハーシー＆ブランチャード
彼らが提示したこの理論は、部下の「成熟度（業務への習熟度や意欲）」に応じて、
リーダーの関わり方を変えるべきという考え方です。これが「SL理論（Situational
Leadership Theory）」の核心です。
リーダーの行動は、２つの軸で整理されます。
　・指示行動：業務内容を明確に伝え、指示するスタイル
　・支援行動：部下の感情面に寄り添い、相談や助言を行うスタイル

■■　リーダーの要件は状況による　■■　
ここまでご紹介してきたように、1960年代以降のリーダーシップ研究は、「すべて
の場面で通用する万能なリーダー像は存在しない」という前提のもとに展開されて
きました。
環境の安定性、組織の構造、部下の成熟度、リーダー自身の特性など、リーダーシ
ップが有効に機能するためには、常に「状況を読み、適応する力」が求められます。
この考え方は、ISO9001のようなマネジメントシステムにおいても重要です。環境
変化を踏まえて最適な方法を選び、関係者の力を引き出す。その柔軟性と応用力こ
そが、近年のリーダーに必要な資質といえます。

2025年6月4日
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.512 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
＊＊＊　ISO9001キーワード 　リーダーシップ 5 ＊＊＊
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前回は、「リーダーシップは生まれつきの資質ではなく、行動によって形成され
る」というリーダーシップ行動論をお話ししました。今回はその続きとして、
リーダーシップ研究のさらなる発展と、その後登場する「状況理論」について
お話しします。

■■　 2つの軸：「課題達成」と「人間関係」　　■■
1950年代以降、リーダーシップ研究では「リーダーの行動スタイル」が多角的
に分析されるようになりました。ここで鍵となるのが、「課題達成」と「人間関
係（社会的要素）」という２つの軸です。
(1) 1954年：ハーバード大学の研究
この研究では、リーダーには大きく２つのタイプがあるとされました。
　・課題解決リーダー：グループの目的達成を推進する。問題解決に向けてチー
　　ムを組織し、行動を促すタイプです。
　・社会・感情的リーダー：グループ内の関係性に目を向け、雰囲気や士気を整
　　えることで集団のまとまりをつくるタイプです。
ここで示された２分類は、その後の研究でも基礎的な視点となり、「業績重視」
と「人間関係重視」というリーダーシップの両面性の理解につながっていきまし
た。
(2) 1961年：ミシガン大学の研究
この研究ではリーダーシップを組織機能としてとらえ、２つのスタイルが提示さ
れました。
　・生産性中心型リーダー：効率や成果を最優先とし、部下にルール遵守や業務
　　遂行を徹底させるスタイルです。
　・従業員中心型リーダー：従業員の人間性や意欲に配慮し、良好な関係を築く
　　ことで目標達成を図ります。
この分類も「業績志向」と「人間尊重」の２軸構造となっており、リーダーは状
況に応じて両方をバランス良く使いこなす必要があるとされました。
(3) 1962年：オハイオ州立大学の研究
オハイオ州立大学では、さらに大規模なリーダー行動調査を実施し、リーダーの
行動を次のように２分類しました。
　・構造づくり型（Initiating Structure）：目標を達成するために、役割や手順を
　　明確にするなど、構造的にグループを動かすスタイル。
　・配慮型（Consideration）：メンバー個々の気持ちや人間関係に配慮し、信頼
　　関係を築くスタイル。
この研究では、「リーダーの有効性はこの２つの行動のバランスにある」とされ、
状況に応じた調整の必要性が示唆されるようになりました。

■■　1966年：三隅研究とPM理論の登場　■■
日本においても、リーダーシップ研究は進展します。九州大学の三隅二不二（み
すみ じゅうじ）教授は、リーダーシップの機能を次の２軸でとらえ、これを「P
M理論」として提示しました。
　・P（Performance）＝課題達成機能：目標に向かって、計画を立て、的確に
　　指示を出す能力。
　・M（Maintenance）＝集団維持機能：メンバー同士の関係性を良好に保ち、
　　チームのまとまりを維持する能力。
この２軸によってリーダーは４つのタイプに分類されます。

この理論では、リーダーが自らのタイプを把握し、不足している機能を意識的に
強化することで、理想の「PM型」へと近づく努力ができると説いています。つ
まり、リーダーシップは訓練や学習を通じて身につけられる能力である、という
考え方が日本においても確立されたのです。

■■　状況に応じてリーダー像も変わる　■■
ここまでに紹介したリーダーシップ理論は、リーダーの行動スタイルとその有効
性の関係に注目していました。しかし、組織が複雑化し、多様な部下や業務が混
在するようになると、次のような課題が浮上します。
「同じリーダーが、ある部署ではうまくいくのに、別の部署では機能しないのは
なぜか？」
この問いに対する答えとして登場したのが、「条件適応理論（コンティンジェン
シー理論）」です。
この理論では、「有効なリーダーシップは、状況に依存する」とされます。つまり、
どんなリーダースタイルが効果的かは、以下のような条件によって変わるのです。

■■　時代とともに進化するリーダーシップ像　■■
このように、リーダーシップの理論は「資質 → 行動 → 状況」へと発展してき
ました。これは、組織や社会の変化に合わせて、リーダーの在り方も柔軟に進化
してきた証です。
近年のリーダーに求められるのは、固定されたリーダー像に自分を当てはめるこ
とではなく、状況を見極め、学びながら成長し続ける姿勢です。