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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.333■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ナラティブ内部監査37＊＊＊
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日常「何かおかしい」と感じたことを一歩踏み込んで考えてみよ
うと提案しています。
前回「ナラティブ内部監査で重要なことは、問題を「問題として
認識」すること」だ、とお話ししました。
そして、廊下の角で衝突した例に、原因と思われるものを上げて
みました。
　・前を見ていなかった。
　・考え事をしていた。
　・衝突注意を忘れていた。
　・急ぎ足だった。
　・時間がなかった。
　・悩み事があった。

■　すべては想像である ■
ここで注意しなければならないことは、ここで上げた6つの原因
と思われることはすべて人が考えた想像だということです。想像
ですからすべてに可能性はあるにしても、原因を特定すること、
判断することはできません。
物事には原因と結果がある、すなわち因果関係については古来よ
りいろいろ語られています。科学的ではありませんが、今こうし
て苦しんでいるのは前世の報いであるというような「因果応報」
という考えが多くの人に伝わってもいます。
宗教では原因の無い結果はないと断じますが、原因があるにして
もそれを明確にできるかというと、そうではない場合が多いと思
います。

■　因果関係 と再現性　■
すべてのことに原因があるにしても、原因がすぐに結果に結びつ
く場合もあれば、同時に長時間かかって結果に表れる場合もある
というように、因果関係は極めて複雑です。原因を明確にできる
のは前者（すぐに結果に結びつく）の場合が多いのですが、後者
の場合は明確化が困難な場合が多いでしょう。
品質管理では、因果関係を論じる時には「再現性」を大事にしま
す。後者（長時間かかって結果に表れる）の場合は、この再現性
を確認することが困難です。

■　結果に対して原因を魚の骨で考える ■
原因の追究にはいろいろなツールが開発されています。有名なも
のに「特性要因図」があります。別名石川ダイヤグラムと呼ばれ
るように50年ほど前に東大の石川教授が考えたツールです。
魚の骨の頭を右にして紙に描きます。背骨からは大骨が描かれま
す。大骨からは小骨が描かれます。小骨それぞれから結果に関係
しそうな事柄を描きます。描くということは頭で結果と因果関係
のある事柄を考えるということになるのがこのツールのポイント
です。

■　なぜ、なぜを5回 繰り返す■
トヨタで考えられたという「なぜ、なぜを5回繰り返す」という
ツールがあります。トヨタで工場長（のちに副社長）をした大野
耐一さんという方が40年くらい前にその方法を言い出したと言
い伝えられています。
　・工作機械の稼働率が落ちた。
　・なぜ１　なぜ落ちたのか　→　刃物の切れ味が落ちた。
　・なぜ２　なぜ刃物の切れ味が落ちたのか　→　刃物に掛ける
　　　　　　潤滑油が少なくなった。
　・なぜ３　なぜ刃物に掛ける潤滑油が少なくなったのか　
　　　　　　→　モータに送り込まれる潤滑油が少なくなった。
　・なぜ４　なぜモータに送り込まれる潤滑油が少なくなったのか
　　　　　　→　モータ潤滑油のフィルタに切り粉が詰まっていた。
　・なぜ５　なぜモータ潤滑油のフィルタに切り粉が詰まったのか
　　　　　　→フィルタを長時間使用していた。
このように「なぜ」を５回繰り返すことによって真因にたどり着
くことが出来ます。この結果、対策としては「フィルタを定期的
に交換する」というものになります。　

■　なぜ、なぜを5回 の要点　■
「なぜ、なぜを5回繰り返す」は万能ではありません。上の例で
見るように起きた物事に関連しての固有な知識が必要です。工作
機械を見たこともない人に、このような展開をお願いしても多分
「なぜ、なぜを5回繰り返す」ことはできないでしょう。
なお重要なことは、このような工学的な問題の原因追及には「な
ぜ、なぜを５回繰り返す」ことは有効ですが、人の関係する問題
の原因追及には限界があります。その理由は、人の行動は科学的
なものではないからです。次回はなお問題の原因追及についてお
話ししたいと思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.332■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査36＊＊＊
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内部監査で発見された問題には、原因が明確である問題と、原因
が明確でない問題があり、ナラティブ内部監査では両方の問題を
扱うとお話ししました。前者の「原因が明確である問題」は原因
に対策を取る（これはこれで難しいが）という次のステップに比
較的容易に進んでいけますが、後者の「原因が明確でない問題」
は、原因が何なのかをはっきりさせることに時間がかかります。
また、第3のグループも存在します。それは何かおかしいことが、
時間が経つにつれて結果から原因らしきものが見えてくるグルー
プです。

■　3番目のグループ ■
最初、原因はないと思えていたものが、一歩踏み込んでみるとそ
こには原因らしきものが見えてきます。ナラティブ内部監査で重
要なことは、問題を「問題として認識」することです。
「新しい物語」はスタートについたばかりです。おかしいと思っ
た問題を紐どいていく、そして解決にまでもっていくストーリー
を監査員と被監査者の両者で作っていきましょう。
最初はなにが問題なのか、はっきりしなかったものが、一歩踏み
込んでみると原因らしきものが見えてきたということを「廊下の
角で衝突した」例を皆さんと一緒に考えてみましょう。

■　一歩踏み込んで ■
衝突したということは、その場所に両者が同時刻に移動したとい
うことですが、その移動した理由は何でしょうか。理由がはっき
りすればそこから原因を探ることが出来るでしょう。しかし、あ
る場所にある時刻に移動することは世の中では一般的なことで、
そこには特別な理由などない、と多くの人は考えると思います。
人がある場所にある時刻に移動するということは行動の結果であ
っても、2人の人が同じタイミングで出会ったということは事実
です。しかし、大きな怪我でも発生しない限り、多くの人は、衝
突事象をたまたま運が悪かっただけとして、そのまま何もせずに
忘れていきます。

■　見えないことが見えてくる ■
でも何かおかしいと感じる人は、もう少し2人が衝突したという
事象に踏み込んで考えてみると思います。その場合理由を考える
のではなく、衝突したという事象そのものについて考えたらどう
でしょうか。
私には2人のうちどちらか１人が次のような状態にあったのでは
ないかと考えます。
・前を見ていなかった。
・考え事をしていた。
・衝突注意を忘れていた。
・急ぎ足だった。
・時間がなかった。
・悩み事があった。

■　出来るだけ多くの発想 ■
しかし上で述べたことはすべて想像です。想像ですから中には突
飛なものも出てきます。ここで大切なことは全くあり得ないこと
は別として、現実にありそうなことはできるだけ多くの原因らし
きものとして上げることです。
質と量のどちらも大切だという言い方がありますが、新しい物語
を作るには最初は質より量を大切にします。
多くの原因らしきものが挙げられたら次は事実の確認です。上の
事例でいうならば、挙げた一つひとつの想像を当事者から聞くこ
とです。
ここで考えるべき拘束条件は時間です。組織において時間はコス
トそのものです。起こった事象の結果の影響度合いが高いと思わ
れれば、その事実確認には時間をかける価値があります。しかし、
この事例のような高い確率で大きな怪我にまではならないと思わ
れる事象には、あまり時間をかける価値はないでしょう。

■　対策　―　再発防止 ■
ここまでがナラティブ内部監査の新しい物語の前半ということに
なります。新しい物語の後半は、ではどのようにして同じことが
２度と起きないようにするのかを考える物語です。次回にお話し
したいと思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.331■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査35＊＊＊
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内部監査で発見された問題を解決することをお話ししています。
解決することの前に、問題とは何か？を前回お話ししました。組
織には様々な問題がありますが、意外と問題に気付かずに通り過
ぎていることも多いようです。問題を「問題として」認識するこ
とがまずは大事なことといえるでしょう。
そのような問題意識のもと、もう少し「問題」について考えてみ
たいと思います。

■　原因が明確である問題 ■
問題には、原因が「明確である問題」と、原因が「明確でない問
題」があります。前者のみを問題とする考え方もありますが、ナ
ラティブ内部監査では後者も含めて問題としたいと思います。
前回掲げた問題（まったく思い付きで挙げた）を、１．原因が明
確である問題、２．原因が明確でない問題に区別してみます。
１・顧客から苦情を言われた。
　・ローテイションに入っていた人が急に休んだ。
　・サプライヤからモノが入ってこない。
　・渋滞で時間通り荷物が来ない。
　・機械の調子が悪い。
　・防油堤から重油が漏れている。
これらは、結果を引き起こした原因がなんらか明確にできるグル
ープです。
ただ、原因は簡単に決定できる場合と簡単に決定できない場合と
があります。原因を簡単に決定できそうでない場合は、その原因
となる候補を抽出することが大切になり、そのたくさんある原因
候補を要因と言ったりします。

重要なことは、多く上げられた要因のなかから結果に大きく影響
を与えたものを特定することです。ナラティブ内部監査では、こ
の要因を検討し、分析して原因を決定していく活動を「新しい物
語」と位置づけています。

■　原因が明確でない問題 ■
前回、原因が明確でない（明確にすることが難しい）とした問題
は次の3項目でした。
２・廊下の角で衝突した。
　・売り上げが激減した。
　・来年度の損益見込みがはっきりしない。
例えば、「売り上げが激少した」「来年度の損益見込みがはっき
りしない」などは、結果に関係する要因が多すぎて原因を特定し
ていくこと、すなわち明確にすることがなかなか出来ません。

「売り上げが激少した」ことに対応する要因は、もしかすると景
気循環の中にいつでもどこにでもある現象で、問題というより
「課題」と言った方が良いかもしれません。また、「来年度の損
益見込みがはっきりしない」なども前者の例よりなお「課題」と
しての性格が濃いでしょう。

2の中には課題とも言えない、しかし何か原因がありそうなもの
も含まれています。例えば「廊下の角で衝突した」は、偶然に出
会ったのは本当に偶然なのか、何かおかしい、そこには両者が何
らかの理由で全く同じ時間に、同じ場所にいた、何か原因がある
のではないかと感じる場合もあります。
そこで、それらを「3番目の問題グループ」としてみたいと思い
ます。

■　3番目の問題グループ ■
「おかしい」、「なにか変」と感じることは日常の生活の中でも
時々あります。我々はこれらの感じたことをあまり追求せず、そ
のままにしておくことが多いのですが、実はその感じたことの中
には多くの宝が隠されています。宝とはおかしな表現かもしれま
せんが、改善するヒントという意味で宝と呼んでいます。その宝
は少し時間が経ってから現実化します。しかし、現実化したこと
と、少し前に自分自身が「おかしい」、「なにか変」と感じたこ
ととを結び付けることをしないのが毎日の生活です。

時には、「ああこれはあの時感じたことだ、どうしてあの時もっ
と考えなかったのだろう」と思ったり、反省したり、場合によっ
ては悔やんだりする場合があります。
ナラティブ内部監査では監査員と被監査者とが共同でこの「おか
しい」、「なにか変」と感じたことを一段掘り下げてみることを
提案しています。一段掘り下げていく過程を「新しい物語」とし
て作り出していくことを提案しています。

監査員と被監査者が協力して組織のパフォーマンスを上げるため
に新しい物語を作ることができれば、「マンネリ化」、「時間が
もったいない」などの内部監査に対する評価を変えていくことが
出来ます。
どのようにすれば新しい物語が作れるのかを次回お話ししたいと
思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.330■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査34＊＊＊
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ここまでナラティブ内部監査における５ステップのうち、内部監査員、
被監査者の共同作業の基盤作りに関するステップ３を述べてきました。
・第１ステップ ： 今行っている内部監査をレビューする。
・第２ステップ ： どのような内部監査を行いたいか、行うべきかを
　　　　　　　　　組織内でコンセンサスを得る。
・第３ステップ ： 内部監査員、被監査者の共同作業の基盤を作る。
・第４ステップ ： 発見された問題（不適合、観察事項、気づき事項）
　　　　　　　　　などを解決する。
・第５ステップ ： 解決したことを水平展開、歯止めして改善する。
　さらに、改善したことを革新へのインプットにする。
今週からは、「第４ステップ：発見された問題（不適合、観察事項、
気づき事項）などを解決する」についてお話ししていきます。

■　問題とは何か ■
ナラティブ内部監査では「新しい物語」を作ろうと考えています。新
しい物語とは今までの内部監査では語って来なかった物語のことを意
味しています。監査員と被監査者が協力して組織のパフォーマンスを
上げるために新しい物語を作ることを目的にしています。それでは、
どのようにすれば新しい物語が作れるのでしょうか。この“どのように
すれば”を工夫するのが、このステップ４「発見された問題（不適合、
観察事項、気づき事項）などを解決する」です。

ここには“発見した問題など”とありますが、問題とは何でしょうか？
まず問題の正体をはっきりさせる必要がありそうですが、一旦従来の
内部監査における「不適合、観察事項、気づき事項など」の枠を外し
て、「問題」について考えてみたいと思います。
まず、考えてみたいのは「問題とは何か」です。私たちが内部監査で
“これはおかしい”と感じたことは、多分問題にぶつかったのではない
かと思います。この第一印象は大切にしたいと思います。

■　いろいろな問題 ■
私たち職場には多くの問題があります。問題だらけの世界の中にいる
と言っても過言ではないと思います。　
・顧客から苦情を言われた。
・ローテイションに入っていた人が急に休んだ。
・サプライヤからモノが入ってこない。
・渋滞で時間通り荷物が来ない。
・機械の調子が悪い。
・防油堤から重油が漏れている。
・廊下の角で衝突した。
・売り上げが激少した。
・来年度の損益見込みがはっきりしない、　など。

問題の起きる領域は、マーケット、労務、調達、製造、環境、安全、
経営など現場から管理部門、経営者にいたるまで実にいろいろな職
域、すなわち全社にわたっていると言えます。領域がさまざまであ
るだけでなく問題の質もまたさまざまです。原因のはっきりしてい
るものがあると思えば、原因がはっきりしないものもあります。す
べての問題には対応すべきだと思われますが、処置の実施緩急度合
いがさまざまで、直ぐに手を打たなければならないもの、少し様子
を見ていても良いものなどいろいろです。さらに、人によっては、
本当にこれは問題なのか、と疑問を呈するものも混ざっていると言
っていいかもしれません。問題の定義によっては、これは問題では
ない、しかし課題ではあると言うかもしれません。

■　問題を整理してみると ■
私たちは内部監査に限らず日々このような問題だらけの中で働いて
いるのですが、個人一人の視点から見るとそれほど多くの問題に直
面しているわけではないようです。

本当にそうでしょうか？
もしかすると問題の存在に気が付かないだけなのかもしれません。
ナラティブ内部監査では新しい物語を作ろうと考えています。新し
い物語とは今までの内部監査では見えてこなかった物語のことを意
味しています。監査員と被監査者が協力して組織のパフォーマンス
を上げるために新しい物語を作ることを目的にしています。それで
はどのようにすれば新しい物語が作れるのでしょうか。この“どのよ
うにすれば”を工夫することが、このステップ４「発見された問題
（不適合、観察事項、気づき事項）などを解決する」に課せられた
課題です。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.329■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ナラティブ内部監査33＊＊＊
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ナラティブ内部監査において、内部監査員、被監査者の共同作業
の基盤作りは重要です。個人の観点からは、管理監督者である上
司にはしっかりマネジメントしてもらいたいという期待がありま
す。
マネジメントという管理のプロセスを遂行するには、一般に少な
くとも３つの分野の能力が必要であると、前回お話をしました。
それは専門能力、対人能力そして概念化能力の3つです。
これら３つはいずれも部下を管理する能力ですが、もう一つ領域
の違う観点である「自己を管理する能力」も大切なものです。

■　セルフマネジメント ■
自己を管理する能力、すなわちセルフマネジメントは、「欲求の
コントロール」と呼ばれることがあります。自身の内部から湧き
上がる欲求を管理することはマネジメント能力の一部として、管
理監督者は保有している必要があります。
「自己を管理する能力」とは次のようなものです。
(1)自尊欲求：部下より自分の方が仕事ができると思いたい／
　思われたい。
(2)統制欲求：部下を自分の思うように動かしたい。
(3)好かれたい欲求：誰からも良く思われたい。

■　自尊欲求 ■
自尊心は人間を前に進めさせる原動力です。誰もが自尊心を持っ
ていますが、持ちすぎると前向きに進めることが思うようにいか
なかったり、かえってその反動に悩まされたり、その大きさに驚
くことがあります。
管理監督者にももちろん自尊心がありますし、なければエネルギ
ッシュに仕事を前に進めることはできません。部下の人々にも自
尊心はあり、それをうまく刺激して仕事が前に進むようにするこ
とが管理監督者の役割です。管理監督者は部下と競う必要はあり
ません。部下を前に進めさせるには部下が言われてではなく自分
の気持ちから進みたいと思わせることが大切です。管理監督者は
自分の自尊心はできるだけ内に秘めるようにしたいものです。
自尊欲求をセルフコントロールしましょう。

■　統制欲求 ■
管理監督者は計画を進めるために、業務あるいはプロジェクトな
どを管理しなくてはなりません。業務あるいはプロジェクトが計
画しただけで進んでいくとしたら管理監督者は必要ありません。
日常業務も含めて組織が仕事を進めるうえでは、あらゆる出来事
を日々管理し、部下を適切な方向に導かねがなりません。
そこで必要となるものが管理監督者のマネジメント力です。この
力を統制力と思っている管理監督者が少なくありません。統制す
るために、毎日チェックばかりをする管理監督者を見かけます。
計画があって実行しているその状態をいつでも自分の手のひらに
乗せておかないと気が済まない方がいます。そのような管理監督
者の下にいる部下の方はいつもプレッシャーを感じることになり
ます。人は心がオープンなときに一番力を発揮します。したがっ
て、チェックばかりをすると自分から自分の首を絞めることにな
るのですが、それに気が付かない管理監督者の方が多くいます。
統制力は必要ですが、その力はなにもチェックだけに使う力では
ありません。
統制力に必要な力は、洞察力、分析力、改善力、コミュニケー
ション力などの他の力と連携して効果を発揮することを忘れては
なりません。

■　好かれたい欲求 ■
誰でも人からは好かれたいと思っています。そんなことはない。
俺は俺の道を行くから人からどう思われようが関係ない、好かれ
たいなんていうのは弱い人の思いだ、と勇ましい言葉でブルドー
ザのごとくことを進めていく人もいます。
しかし、人から好かれたいという気持ちは生まれた時から人に備
わっている本能です。人は成長するにしたがって個々の環境によ
ってその生まれながらの資質が弱まったりしますが、まったくゼ
ロになる訳ではありません。
管理監督者にも当然人からは好かれたいという欲求はあります。
部下から好かれる人というイメージは大切にしたいものですが、
好かれることイコ―ル管理が甘いということではもちろんありま
せん。
好かれたい欲求をセルフコントロールすることも管理監督者に必
要な能力です。