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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.328■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ナラティブ内部監査32＊＊＊
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ナラティブ内部監査の第３ステップ「内部監査員、被監査者の共
同作業の基盤を作る」のお話をしています。共同作業の基盤は両
者の間だけでなく組織全体に構築されるべきものである、という
観点から「個人と組織の共生」ということに話は及んでいます。
個人と組織の共生の話の中で、管理するプロセスには次の３つの
原則があるとお話ししました。
　(1)仕事はできるだけ移譲すること
　(2)指示系統を明確にすること
　(3)管理することには限界があること
管理監督者がこの3つの原則をベースに管理をするには、それな
りの能力が必要になります。

■　マネジメント能力 ■
マネジメントという管理のプロセスを遂行するには、一般に少な
くとも３つの分野の能力が必要と認められていて、それは専門能
力、対人能力そして概念化能力といわれる3つです。
専門的能力とは、特定業務の遂行に必要な知識、方法、技術、器
具を使用する能力で経験、教育、訓練を通して習得しうるもので
す。
対人的能力とは、部下とともに、もしくは部下を通して働く能力
と判断力で、動機づけの心理の理解とリーダーシップの効果的応
用能力をも含みます。
概念化能力とは、組織全体の複雑な構造を理解し、自ら職務活動
が全体活動のどこに、かつ、如何に組み込まれているかを理解す
る能力です。この理解を得ることによって、自分が直接所属する
集団の目標や必要のみならず、全体の組織の目標にむけて行動す
ることが可能になります。

■　専門的能力 ■
この３つの能力の適正なミックスは、第一線監督職からトップ・
マネジメントへと昇るにつれて異なります。
組織内の管理レベルを、下から上へあがるにつれて、効果的管理
を行うための条件としての専門的能力の重要度は減る傾向にあり
ますが、概念化能力は、次第に重要度を増してきます。下のレベ
ルの管理監督者には、専門的能力がかなり重要とされますが、こ
れは管理監督する職場内の実務担当者や作業員を訓練し育成する
ことが、しばしば必要となるからです。他方、企業幹部には、実
務のそれぞれの特定作業について、これらをいかに遂行するかを
知る必要はありません。だが、組織全体の目標の達成にたいして、
それらの業務がどのように相関しているかは、理解できなければ
いけません。

■　対人的能力 ■
これらのマネジメントの各レベルにおいて、それぞれ必要とされ
る専門的能力、および概念化能力の程度は異なりますが、すべて
のレベルにおいて共通項的に重要な能力は、対人的能力です。対
人的能力を重んずることは、過去においても大切と考えられてき
ましたが、今日ではこれは最も重要な能力と考えられています。
たとえば、偉大な企業家の一人であるジョン・Ｄ・ロックフェラー
は「この世のいかなる能力にもまして、人とつき合う能力を高く
買う」といっています。ロックフェラーのこの言葉に賛成する人
は世界に多くいます。
アメリカ経営協会の報告によれば、ある調査に回答した200人の
マネジャーの大部分が、経営幹部に重要な能力を一つ挙げるとす
れば、それは人とうまくやっていく能力である、と同意しました。
この調査において、マネジャーたちは、対人的能力を知力、決断
力、知識、職務能力のどれにもまして決定的であると評価したの
です。

しかし、管理監督者には全く異なる視点からの力が必要です、そ
れは自分を律する力で、セルフマネジメント（3つの欲求のコン
トロール）力です。次回は以下の3つの力について説明いたしま
す。
　(1)自尊欲求：部下より自分の方が仕事ができると思いたい／
　　思われたい。
　(2)統制欲求：部下を自分の思うように動かしたい。
　(3)好かれたい欲求：誰からも良く思われたい。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.327■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査31＊＊＊
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前回は管理監督者の仕事は、計画／実行／チェック／フォローと
いうマネジメント・サイクル（PDCA）を回すことであり、この
プロセスは、管理監督者が一人で行なうのではなく、部下と共同
で行うことが要諦であるという話をしました。
個人と組織の共生の話の中で、このプロセスを遂行するには次の
原則があるともお話ししました。管理することの原則は3つある
として、
　(1) 仕事はできるだけ移譲すること
　(2) 指示系統を明確にすること
　(3) 管理することには限界があること
を取り上げました。

■　仕事の委譲（Delegation of Authority） ■
管理監督者が部下に仕事を割り当てる状況を考えてみましょう。
管理監督者が部下に割り当てた仕事は、割り当てられた人が責任
をもって遂行することが原則ですが、責任だけでなく権限も委譲
しなければなりません。ここでいう権限の大きさは、仕事を達成
する上で必要となる責任までの大きさを意味します。
加えて、委譲する部下の能力は、移譲した（割り当てた）仕事の
責任の大きさと同じ大きさでなければならないと思います。
大切なことは、管理監督者の責任（結果責任を含む）は、当然の
ことですが、部下に委譲することはできません。

■　指示系統の統一（Unity of Command） ■
管理監督者の部下、そして横の管理監督者の部下、すなわち組織
内のすべての人は自分が誰に仕事の報告をし、誰が自分に仕事の
指示をするのかを知っていなければなりません。そして、基本的
には各人が報告する上司はただ一人であるということも重要です
（On man One boss）。
組織が特別な事情より、ある人に2つの仕事を兼務するようにし
たため、その人には上司が2人いるという場合もありますが、そ
れは例外的な処置であり、できるだけ避けなければなりません。
重要なことは、一人ひとりは自分の職務（使命）をはっきり理解
していることと、その職務を遂行する能力をいつも向上させる努
力をしていることです。

■　管理の限界（Span of Control） ■
管理監督者は、管理することには限界があることを知っているべ
きです、まず量的限界があります。スタッフの場合、一人の管理
監督者が効果的に指揮できる部下の数は、6～7人であると云われ
ています。勿論この数は多くの管理監督者の経験値からの話です
ので、実際はもっと大きな数でも管理できるという場合はあると
思いますが、重要なことは「限界がある」ということを常に意識
していることです。

逆に部下の数が少なすぎる（1～2人）と、監督過剰となり管理の
弊害が出てきますし、過保護になって部下が育たないという組織
全体の人的資源にダメージを与えることになります。さらに、管
理監督者と被管理監督者の間の物理的距離は管理の効果に影響す
ることも知っているべきでしょう。
例えば、同じ部屋にいる場合と別棟にいる場合を想定すると理解
できます。極端な場合、海外支店にいる部下の管理を考えると、
管理の有効性は相当減少すると考えなくてはなりません。
管理の限界には量的限界のほか、質的限界もあります。管理監督
者がどの程度専門能力を持っているべきかというと、これまた経
験的に言わざるを得ませんが、少なくとも上位管理監督者になる
ほど専門能力の保有必要性は薄まっていきます。管理監督者の能
力については次号でお話ししたいと思っています。

■　なぜ仕事は委譲されないのか ■
管理の3つの原則がどの程度日常の組織活動の中で適用されてい
るかというと、私の経験からは（私を含め）お寒い限りだと思い
ます。　
なぜ上司は部下に仕事を委譲しないのかを分析すると、以下のよ
うなことが言えそうです。
　(1) 意思決定権を保持することがポジションパワーを強くすると
　　おもっている。
　(2) 部下が権限を下手に運用するかも知れないリスクに耐えたく
　　ない。
　(3) 部下の能力に疑問を抱いている。自分でやった方が効率的に
　　そして効果的に仕事を遂行できると思っている。

もしかすると、部下は面倒な仕事に巻き込まれたくないものだと
信じているかもしれません。また、部下が要領よく仕事を遂行し
てしまったら自分のポジションが危ないと考える上司が居るかも
しれません。
部下の立場からも仕事の委譲がされない要因が浮かんできます。
　(1) 仕事を委譲されるということは責任負担が増大するという
　　ことだから。
　(2) せっかく委譲された権限を上手に使えなかったら、という
　　心配がある。
　(3) 自信がない。プレッシャーが負担になる。
　(4) 仕事の知識、経験、及びその進め方の技能が欠けている。
　(5) 忙がしくて受けられない。

そうであるならば、管理監督者は仕事の委譲をする前に次のこと
を検討、配慮、実施すべきです。
　(1) 委譲する仕事の権限の範囲を可視化（明記）したものがある。
　(2) 権限を決める時部下を参加させる。
　(3) 与えた権限は責任の大きさと釣合っている。
　(4) 権限に伴って発生する責任をしっかり全うする気構えが部下
　　にあるのかコミュニケーションする。
　(5) 与える権限について当該部下のみならず、その同僚にも周知
　　する。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.325■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査29＊＊＊
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312号からこれまで、第3ステップについて、下記１～５までの説明
をしてきました。
１．コミュニケーション
２．自己理解
３．他者理解
４．よく聴く
５．よく伝える（アサーション）
６．個人と組織の共生

前回からは「６．個人と組織の共生」について、話をしています。前
回組織と個人が共通の目標を持つことで個人と組織の共生が進むと、
いう中でMBOについて触れました。MBOを活用して個人と組織の
共生を推進するポイントについて話を続けていきたいと思います。

■　個人にとってのMBOの意義 ■
個人と組織の共生に向けて、個人からみてのMBOの意義には次のよ
うなものがあります。
(1)　自分の役割を明確に把握できる。
　組織の中にいて自分の居場所に居心地の悪いことがありますが、目
　標が明確になることで自分の役割を明確にすることが出来ます。
(2)　働き甲斐が感じられる。
　目標を明確にして、マイルストーン（区切り、ステップ）ごとに結
　果が明確になることで、個人の貢献度合いがはっきりして、働き甲
　斐が感じることができる。
(3)　自分のやっていることに自信がもてる。
　結果が見えることで、良くも悪くも個人が結果を把握することが出
　来、結果ではなく行ったことに自信を持つことが出来るようになる。
(4)　上司の期待がわかっているので、安心感がもてる。
　上司の考えていることが見えないと不安になるが、共通の目標が見
　えることで仕事への取り組みに安心感が生まれる。
(5)　仕事の段取りがつけやすい。
　目標への取り組みの手順が明確になり仕事に無駄をなくすことがで
　きる。
(6)　参画感がもてる。
　共通の目標に自分も参加しているという気持ちが高まる。
(7)　自分の考えが活かせる。
　目標、手段の共有化があることで実践段階での自分の進め方に自信
　を持つことが出来る。
(8)　自己啓発の手がかりが得られる。
　仕事を進める過程で自己啓発のチャンスを見つけられる。

■　組織にとってのMBOの意義　■
個人と組織の共生に向けて、組織からみてのMBOの意義には次のよ
うなものがあります。
・部下がやっていることに確信がもて、部下に期待を寄せられる。
・権限委譲がしやすくなる。
・仕事の予定が立てやすくなる。
・仕事に共通理解が生れる。
・上司への報告がしやすくなる。
・仕事ぶりの判定や業績評価がしやすくなる。
・部下育成の手がかりがつかめる。
・部下をモティベートできる。
・仕事の改善のポイントがつかみやすくなる。
・仕事の結果がまとめやすくなる。
・自己および組織の目標を明らかにできる。

■　社会から見たメリット ■
個人と組織が（MBOを活用してもしなくても）お互いの共生を図る
ことができると、社会から見て次のようなメリットがあります。
・社会のリソースが有効に活用される。
・社会の労働生産性を上げることが出来る。
・日本の国際競争力が上がる。

日本社会の話になりますと、因みに、日本の世界競争力ランキングは
2020年世界で63カ国（先進国）中34位です。そして、先進国では
一番物価の安い国になりました。
https://www.mri.co.jp/knowledge/insight/20201008.html

IMD（International Institute for Management Development：国際
経営開発研究所）は毎年先進国競争力年鑑を作成し、三菱総研が翻
訳してHPに発表しています。1989年から4年間世界１であった
日本が、この30年に間に34位にまでランキングを落としています。
ランキングのもとになるデータは、各国の政府が公表する統計と、
対象国の企業経営層によるアンケートになっています。データは、
四つの大分類、「経済状況」、「政府の効率性」、「ビジネスの効
率性」、「インフラ」からなり、さらに20の再分類に分かれてい
ます。
＜三菱総研HPより＞
日本の総合順位の変遷を見ると、同年鑑の公表が開始された1989年
からバブル期終焉（しゅうえん）後の1992年まで1位を維持し、
1996年までは5位以内の高い順位を維持した。しかし、金融システ
ム不安が表面化した1997年に17位に急落し、その後は一時的に上
昇する年はあったものの、基本的には20位台の中盤前後で推移した。
その後、2019年には30位となり、最新版の2020年では過去最低の
34位まで落ち込んだ。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.324■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ナラティブ内部監査28＊＊＊
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ナラティブ内部監査実践のための第3ステップ「内部監査員、被
監査者の共同作業の基盤を作る」について話を進めています。
第3ステップは下記１～6に分けて5までの説明をしてきました。
１．コミュニケーション
２．自己理解
３．他者理解
４．よく聴く
５．よく伝える（アサーション）
６．個人と組織の共生

■　６．個人と組織の共生　 ■
今回から６．個人と組織の共生についてお話をしたいと思います。
元モービル石油の取締役人事部長で「個人と組織の共生」という
著作を表わした横山哲夫先生（故人）は、人生の仕事には2種類
ある、一つは報酬を伴うＪＯＢであり、もう一つは報酬を伴わな
いＷＯＲＫである、と述べています。
しかし、自営業の方も含め多くの人は、人生の大半を何らかの組
織で過ごしていると思います。そうであるからには、個人が組織
においてどのように時間を使い、どのような成果を上げ、どんな
満足感を得ることができ、どんな達成感を感じていけるかは、個
人にとって極めて重要なことです。
また、組織にとってみても、個人がいかに組織の目標に向けての
成果に貢献してくれるのかについては、これまた極めて重要なこ
とです。
つまり、個人と組織の双方にとってそれぞれの目標を達成するこ
とは重要なことのわけですが、では、それぞれの目標を同じもの
にすることはできるのでしょうか。

■　目標とは何かを考える　 ■
前の段落で述べましたが、人生には報酬を伴うＪＯＢという仕事
があり、もう一つ報酬を伴わないＷＯＲＫという仕事があります。
前者には報酬を得るという条件がありますので、組織が個人の目
標をそのまま受け入れるとは限らず、多くの場合自分の目標とは
異なることを行うことになるでしょう。後者のＷＯＲＫの目標は、
個人が自分の人生において行いたいことですから、自身が思うよ
うに目標を決めることが出来ます。

目標とはあることを成したいときに作成する計画の中に織り込ま
れるものです。例えば、我が家を建てたいとします。ただ我が家
を建てたいと願っていても家は建ちません。願望を具体化するに
は、計画を作成する必要があります。この計画の中に目標が出て
きます。いわゆる5Ｗ１Ｈに沿って考えると良いと思います。

■　我が家を建てる５Ｗ１Ｈ　 ■
5Ｗ１Ｈは人がコミュニケーショをとるときに話を分かり易くす
るツールとして広く使われていますが、計画を作る際にも有効
です。
早速「我が家を建てる」5Ｗ１Ｈを考えてみましょう。
　・When（いつ） ：2022年中
　・Where（どこ） ：川崎市内
　・Who（だれ） ：　自分
　・What（なに）　 ：一戸建ての家
　・How（どのように）：住宅メーカに依頼
　・Why（なぜ）　　：家族が増え手狭になった
「目標とはあることを成したいときに作成する計画の中に織り込
まれるもの」と前項で言いましたが、この例では、「When（い
つ）：2022年中」と「Where（どこ）：川崎市内」及び「What
（なにを）：一戸建ての家」が目標になると思います。では
「Who（だれが）：自分」とか「How（どのように）：住宅メー
カに依頼」は、目標ではなく何になるのでしょうか。
これらは、目標を達成するための手段、方法だと思います。すな
わち、目標を掲げるときにはその達成手段も一緒に考えられるこ
とが必要だということです。

■　目標による管理　 ■
皆さんも聞いたことがあると思いますが、MBOという経営の
ツールがあります。正式には、Management by Objectives（目
標による管理）と言われ、組織における上司と部下が協力して
共通の目標を明らかにし、その期待される成果に対するそれぞ
れの責任領域を明らかにするためのツールです。ＪＯＢにおけ
る個人の目標は、組織の目標と必ずしも同じにならないと言い
ましたが、このツールを活用して、共通の業務目標を作ります。
そして、この目標を基準にして業務を遂行し、各人の業績評価
の指針に活用するというものです。

■　目標による管理の狙い　 ■
MBOのおける組織の狙いには、次の3つがあります。
(1) 個人の毎日の仕事を目標に向かって正しく方向づけること。
　単に目標を上司と部下とで話し合って決めるだけでなく、
　どのようにして目標を達成させるのかについても話し合う
　ことが大切である。
　目標は個人の毎日の仕事にまで分解されることも必要である。
(2) 個人に組織目標達成のために「ベストをつくしたい」という
　気持ちを起こさせること。
　個人が組織の目標を正しく理解し、インセンティブなどの組
　織サポートがあると、個人に強いmotivationを与えることが
　出来る。
(3) 目標達成活動を通じて個人の能力を育成し、組織を活性化す
　ること。
　次の目標に向けて個人の能力向上のキャリアウランを作成す
　ることも推奨される。