Category Archives: つなげるツボ

ISO 9004:2018の概要10 | 平林良人の『つなげるツボ』

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.162　■□■
＊＊＊　ISO 9004:2018の概要10　＊＊＊
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ISO 9004:2018 の概要についての説明の10回目です。
ISO 9004は2018年4月に改定版が発行されました。
今回はシリーズ最後になりますが、箇条11「改善、学習及び革新」（その2）
についてご説明をいたします。

■□■　11.4　革新　■□■

革新は，パフォーマンスの向上を画期的に上げるような活動
ですので、製品又はサービス，プロセスの価値を大幅に上げ
る活動であるべきです。

組織の外部及び内部の課題，並びに利害関係者のニーズ及び
期待によっては、改善ではなく革新を必要とすることがあり
ます。

革新を促進するためには次の事項を行うことが望ましいと
しています。

1．革新への固有のニーズを特定する。

2. 組織に革新的思考を奨励する。

3．効果的な革新を可能にするプロセスを確立する。

4．革新的なアイデアを実現する資源を提供する。

また、革新は次の分野で適用することができます。

1．技術

2．製品又はサービス

3．プロセス（実現のしかたの革新）

4．組織（組織構造、体質、文化における革新）

5．組織のマネジメントシステム（競争優位の革新）

6．事業モデル（顧客価値、変化市況への対応における革新）

■□■　11.4.3　タイミング及びリスク　■□■

革新にはリスクが伴いますが、リスクを恐れていては、革新は
できません。リスクを考慮しながらも革新にチャレンジする
ためには、革新の計画におけるリスク及び機会を評価しなけれ
ばなりません。

組織は，革新によって起こるかもしれない変更を明確にし、その
変更を運営管理する場合にどのような影響が組織のどこにありえ
るのかを配慮し，必要な場合には，（緊急時対応計画を含む）
リスクを軽減するための計画を準備することが必要であるとして
います。

また革新を行うタイミングは重要な事柄であり，その革新の実施
タイミングについてのリスク評価も行うべきことでしょう。
タイミングは，通常，革新が必要とされる緊急性と，革新の展開
のために利用可能な資源とのバランスを考慮して決めることが
よいでしょう。

革新は優先順位を付ける必要があり、実施したならば、革新を定期
的にレビューすることが必要です。このレビューが組織に新たな
学習を経験させることになり、そこから新しい組織の知識が得られ
ることも多いはずです。

■□■　自己評価ツール　■□■

組織は，改善及び革新の機会を特定し，優先順位を付け，持続的
成功の目標に向けての行動計画を策定するために，自己評価を
利用するとよいでしょう。

ISO 9004には、組織のパフォーマンス及びマネジメントシステムの
成熟度について総合的な見解を得ることができる自己評価ツールが
付いています。

自己評価のアウトプットは，組織の強み・弱み，関係する改善の
ためのリスク及び機会，組織の成熟度レベル，及び自己評価が
繰り返される場合には，長期にわたる組織の進捗状況を示すもの
として活用できます。

ISO 9004の附属書に記述されている自己評価ツールは，ISO 9004
規格に記載されている手引に基づくものであり，改善の枠組みを
提供しています。

表A.2～A.32は，ISO 9004規格に基づいた5段階の成熟度レベルに
よる自己評価基準です。

表A.1には，パフォーマンス基準が成熟度レベルにどのように関わって
いるかを表形式で示しています。

組織は，特定の基準に照らしてそのパフォーマンスをレビューし，
組織の現在の成熟度を特定し，その強み・弱み，並びに関連するリスク
及び機会の改善を明確にすることが望ましいとしています。

自身より高いレベルとして与えられた基準は，組織が検討すべき課題の理解，
高レベルの成熟度に達するうえで必要となる改善を明確にしています。

■□■　A.4　自己評価ツールの実施手順　■□■

自己評価を実施するための手順は次のとおりです。

1．自己評価の範囲を決定する。

2．自己評価の責任者を決定する。

3．自己評価をどのように実施するのか，チームによるのか個人によるのかを
決定する。

4．組織の個々のプロセスの成熟度レベルを特定する。次の事項によって行う
ことが望ましい。

-　組織の現在の状況と表に記載したシナリオとの比較

-　組織が既に実施している要素に印を付けること。レベル1から始め，レベル3
及び4、5までをチェックする。

-　現在の成熟度レベルの決定

5．結果を報告書にまとめる。これは，今後の記録となり，組織内外の情報交換に
役立たせることができる。このような報告をグラフにすることは伝達に有用である。

6．組織のプロセスの現在のパフォーマンスを評価し，改善及　び／又は革新すべき
領域を特定する。

組織の成熟度レベルは，要素ごとに異なりことになります。レベルを規定している
要素と組織の現状とのギャップのレビューは，トップマネジメントが個々の要素を
より高いレベルに向上させるのに必要な改善及び／又は革新活動を計画し，優先順位
付けをすることに役立てることができます。

自己評価の完了は，この規格の要素に基づいて，改善及び／又は革新のための行動計画の
策定につながり，それがトップマネジメントによる計画の策定及びレビューへのインプット
として利用されることが推奨されます。

ISO 9004:2018の概要9 | 平林良人の『つなげるツボ』

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.161　■□■
＊＊＊　ISO 9004:2018の概要9　＊＊＊
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ISO 9004:2018 の概要についての説明の9回目です。
前々回は急遽朝日新聞の記事を取り上げ、9004シリーズが切れて
しまい読みづらかったかと思います。

ISO 9004は2018年4月に改定版が発行されました。今回は箇条11
「改善、学習及び革新」（その１）についてご説明をいたします。

■□■　11　改善、学習及び革新　■□■

改善，学習及び革新は，相互に依存しており，組織の持続的成功に
貢献する重要な側面です。改善，学習及び革新は，製品，サービス，
プロセス及びマネジメントシステムへのインプットを生み出し，
望ましい結果の達成に貢献します。

組織は，外部及び内部の課題から，並びに利害関係者のニーズ及び
期待から絶えず変化に晒されており、影響を受けています。
改善，学習及び革新は，持続的成功の達成を支援するだけでなく，
こうした変化に対応する組織の能力を高めることに貢献することが
できます。

■□■　11.2　改善　■□■

改善とは，パフォーマンスを向上させる活動ですが、パフォーマンスは，
製品又はサービス，若しくはプロセスにおいて組織が目標とすべき
「測定可能な結果」のことをいいます。

製品又はサービスのパフォーマンスの改善は，利害関係者のニーズ及び
期待を満たし，経済的効率を増進させることで、組織を持続的成功に
導きます。

プロセスの改善は，有効性及び効率の増加につながり，コスト，時間，
エネルギー及び無駄の削減などの便益をもたらし，結果として，利害
関係者のニーズ及び期待をより効果的に満たすことに繋がります。
改善活動は，地道な継続的改善から組織全体のトップ主導による著しい
改善（改革）まで広範囲にわたります。

組織は，そのパフォーマンスの分析及び評価の結果を利用しながら，
その製品又はサービス，プロセス，構造並びにそのマネジメントシス
テムの改善目標を定めることがまず必要です。

改善プロセスは，構造化されたアプローチに従うことが望ましいの
ですが、この方法論は，全てのプロセスに対して一貫して適用する
必要があります。そのためには、次のようなことが，組織文化の
一部となることが望まれます。

1．人々が参加し，改善の結果が成功に貢献する動機付け

2．改善を達成するのに必要な資源の提供

3．改善に対する表彰制度

4．改善活動へのトップマネジメントの積極的参加

■□■　11.3　学習　■□■

改善・革新は，学習を通して動機づけされますが，学習は経験，
情報の分析，並びに改善及び革新の結果から多くの情報源を得る
ことができ、学習と改善及び革新は相互に影響を及ぼしています。

組織は，学習によって個人の能力を上げることができますが、
さらに個人の能力を統合して、組織の能力を上げることにまで
その目的を掲げることが必要です。
以下の事によって学習に関する情報を得ることができます。

1．成功事例及び失敗事例

2．様々な外部及び内部の課題

3．利害関係者に関連する情報

4．収集された情報の分析から得られる洞察

個人の能力を統合して組織の能力にするためには、人々の知識，
思考パターン及び行動パターンを組織の価値基準に合致させる
ように人々を誘導すること、双方の組み合わせを考えることが
推奨されます。

組織は，明白なもの又は暗示的なもの、組織の内又は外からの
知識など、いろいろな観点から知識を層別するとよいでしょう。

組織は、知識を資産として運用管理し，維持するために、知識を
監視し、新しい知識を獲得するように努めることも必要でしょう。

より効果的に知識を共有する学習組織になるためには、次のこと
を考慮することが望ましいとしています。

1．組織の使命，ビジョン及び価値基準、組織の文化

2．トップマネジメントがリーダーシップを発揮することによって，
学習への取り組みを支援すること

3．組織の内外におけるネットワーク作り，人々のつながり，相互作用

4．学習及び知識の共有のためのシステムの維持

5．人々の改善を支持し表彰すること

6．創造性を認め，組織の異なる人々の多様な意見を尊重すること

持続的成功への道を運営管理するために，組織能力を高めようと
する組織は、知識への迅速なアクセス及び利用を重要視することが
必要です。

ISO 9004:2018の概要8 | 平林良人の『つなげるツボ』

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.160　■□■
＊＊＊　ISO9004:2018の概要8　＊＊＊
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ISO9004:2018 の概要についての説明の8回目です。
ISO9004は2018年4月に改定版が発行されました。
今回は箇条10「の分析及び評価」（その２）
について説明いたします。

■□■　10.4.3　ベンチマークとの比較　■□■

この箇条では、「組織のパフォーマンスを，確立されたベンチ
マークと比較する」ことを推奨しています。
ベンチマーキングとは，組織が，そのパフォーマンスの改善
及び革新的実践を目的として，組織内外のベストプラクティス
を利用する測定及び分析の手法です。

ベンチマーキングは，方針，戦略及び目標，プロセス及びその
運用，製品及びサービス，又は組織構造に適用することができ
ます。

次のような事項に関してベンチマーキングの実施方法を確立する
ことがよいでしょう。

1.ベンチマーキングの適用範囲の決定

2.ベンチマーク先の選定並びに必要なコミュニケーション及び
　機密保持に関するプロセス

3.比較する特性に対する指標の収集

4.データの収集及び分析

5.パフォーマンスのギャップの特定及び改善の可能性

6.対応する改善計画の策定

7.組織の知識基盤及び学習プロセスへの取込み

■□■　10.4.5　ベンチマークの実践　■□■

次のようなベンチマーキングの実践を推奨しています。

1.組織内での活動及びプロセスの内部ベンチマーキング

2.競合他者とのパフォーマンス又はプロセスの競争的ベンチ
　マーキング

3.第3者組織との戦略，運用又はプロセスの比較による，汎用的な
　ベンチマーキング

ベンチマーキングプロセスを確立する場合，組織は，ベンチ
マーキングの成功が次のような要因に依存している点を考慮
することが望ましいでしょう。

1.トップマネジメントからの支援
　（組織とそのベンチマーク先との交流を伴うため）

2.ベンチマーキングの利用先

3.便益対コストの見積もり

4.調査対象の特性（パフォーマンス）の理解

5.ギャップを埋めるための教訓の実施

■□■　10.5　内部監査　■□■

内部監査は，組織のマネジメントシステムの適合レベルを
明確にする効果的なツールです。組織のパフォーマンスを
理解し，分析し，改善するのに貴重な情報が得られます。

内部監査は，複数のマネジメントシステム規格に対する
利害関係者，製品，サービス，プロセス又は特定の課題を
取り扱うことができます。

内部監査は、力量がありかつ評価の対象となっている活動から
独立している人々によって、一貫性のある方法で実施すること
が望ましいことです。

内部監査は，問題，不適合，リスク及び機会を特定し，以前に
特定された問題及び不適合の解決に関する進捗状況を監視する
ための効果的なツールです。

内部監査のアウトプットは，次の事項に役立つ情報源を提供します。

1.不適合及びリスクへの対処

2.機会の特定

3.組織内の優れた実践事例の普及

4.プロセス間の相互作用に関する理解の向上

トップマネジメントは，組織全体にわたる是正処置及び改善の
機会を必要とするような傾向を特定するために，全ての内部監査
の結果をレビューすることが良いとしています。

■□■　10.6　自己評価　■□■

自己評価は，組織全体のレベル及び個々のプロセスレベルの両方に
おける組織のパフォーマンスの強み・弱み及びベストプラクティスを
明確にするために利用されます。

自己評価は，組織が改善及び革新の優先順位を付け，計画し，実施する
ことの手助けとなります。

プロセスが相互依存している場合には，マネジメントシステムの要素を
独立して評価しないほうがよいでしょう。

組織の使命，ビジョン，価値基準及び文化に対するいろいろな要素間の
影響の評価が大切です。

自己評価の結果は，次の事項を支援します。

1.組織の総合的なパフォーマンスの改善

2.組織の持続的成功の達成及び維持に向けての進展

3.組織のプロセス，製品及びサービス並びに組織構造の革新

4.ベストプラクティスの認知

5.改善のためのさらなる機会の特定

自己評価の結果は，組織及びその今後の方向性についての理解を共有
するのに利用するため，組織内の該当する人々に伝達します。

自己評価ツールは，このISO9004規格の附属書Aに記載しています。

■□■　10.7　レビュー　■□■

パフォーマンス尺度，ベンチマーキング，分析及び評価，内部監査並びに
自己評価を，組織の適切な階層及び部門，並びにトップマネジメントが
レビューすることが必要です。

レビューは，その動向を明確にできるようにし，また，組織の方針，
戦略及び目標の達成へ向けた進捗状況を評価するために，あらかじめ
定められた定期的な間隔で実施します。

レビューは，組織の使命，ビジョン，価値基準及び文化との関連における
適応性，柔軟性及び応答性の側面を含め，それまでに実施された改善，学習，
革新活動の査定及び評価を取り扱うことができます。

組織は，その方針，戦略及び目標を適用するニーズを理解するため，レビューを
利用することが良いでしょう。また，レビューは，組織の運営管理活動の改善，
学習及び革新の機会を明確にするために利用します。

レビューによって，証拠に基づく，意思決定及び望ましい結果を達成するための
処置の確立が可能となります。

朝日新聞記事朝刊1面トップ記事 | 平林良人の『つなげるツボ』

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.159　■□■　　　　
＊＊＊　朝日新聞記事朝刊1面トップ記事　＊＊＊
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これまで、ISO9004:2018 の概要についての説明を続けてきました。
あと2回でISO9004シリーズは終了の予定ですが、7月23日の朝日新聞
朝刊の1面トップに衝撃的な記事が掲載されましたので、そのあらましを
お伝えしたいと思います。

■□■　「品質認証機関が不正」　■□■

1面トップのこの見出しは衝撃的です。その見出しの次に副題として
「JIS、無資格や手抜き」とあり、リード文に続いています。

「工業製品の品質やその管理体制の基準を定める国家規格「JIS」や
国際規格「ISO」の認証機関が、不十分な審査で企業に認証を与える
不正をしていることがわかった」とあります。

いままでも、指摘ゼロの審査、ワンランク落とした不適合指摘、2015年版
差分を見ない審査など、いろいろと形骸化した認証審査の問題が議論されて
きましたが、「不正をしている」という認識はなかったと思います。

指摘ゼロの審査などは、わたしもあちらこちらで随分「ありえない」と糾弾？
してきましたが、それを不正だとおもったことは恥ずかしいことにありま
せんでした。

でも、社会の木鐸である新聞社は「不十分な審査」を「不正」だと断定しています。
何が「不十分」であったのか、私どもが指摘し、議論してきた指摘ゼロの審査
などを不十分と言っているのか、興味を持ちました。

■□■　不正であると主張する根拠　■□■

そんな興味はより深い思考へ導びいてくれ、また次の興味を抱かせてくれました。
新聞社が不正と断定しているのは、そのような（指摘ゼロの審査など）表面的な
事象からではなく、より根拠のある事象からでした。

朝日新聞が「不正をしている」と結論付けた根拠は、私なりに記事から抽出すると
次のような記載になります。

1．審査員の経歴が不十分

2．審査員が無資格

3．審査員が所定の訓練を非受講

4．審査報告書のチェック工程省略

なるほど、すべてあってはならない事ばかりです。

私の更なる興味は、指摘ゼロの審査、ワンランク落とした不適合指摘、2015年版差分を
見ない審査など巷で言われている形骸化した審査と、1~4の因果関係です。
因果関係がありそうですが、更に詳しく分析する必要がありますので、これについては、
次回以降場面を変えてお話ししたいと思います

■□■　日本適合性認定協会JABの処分　■□■

ところで、記事には、こうした不正行為は当該認証機関の代表者（当時）も了承していた、
つまり組織ぐるみの不正であったとあります。

当然のこととして、JABはこの問題を把握しており、意図的な不正である重大な悪質性が
あったとして、7月12日に認定を取り消す処分をしたと報じています。

JABは処分したことはホームページで明らかにしてはいますが、詳しい処分内容は
機密情報に当たるとして公表していないと報じています。

https://www.jab.or.jp/service/management_system/report/list03.html

■□■　2面における記事　■□■

さらに2面には、昨今の製造業を中心とした品質不祥事（データの不正改ざん）と
今回の認証審査不正とを関連付けた記事が書かれています。

JISやISOには、企業の製品やサービスが満足できる水準にあると第三者がお墨付きを
与えることで、国内外の取引先がその水準を確認する手間やコストを省き、取引を
円滑にする狙いがあるが、当然のこととして公平な審査が前提になっていると説明
しています。

「品質不正　番人までも　日本のものづくり　揺らぐ信頼」

と、2面の見出しは書かれており、今回の認証審査不正はこうした審査の公平性を
担保しにくい認証制度の問題点を浮き彫りにしたと、認証制度の信頼性に疑問を
投げかけています。

■□■　油断すると緊張感を失う　■□■

記事の最後にはある審査員の指摘として、「一度認証を出せば、その企業からずっと
金が入ってくる。油断をすれば審査する側とされる側としての緊張感を失いかねない。
そこをいかに律するかが認証機関にとって重要だ」とのコメントで締めくくられて
います。

今回の報道は私にとっては極めて大きな意味を持っています。それは、かつて
光り輝いていた日本の製造業が品質問題で躓いている現状に危機感ばかりか、
唖然とした思いを持っていましたが、ISO認証制度もこの品質不祥事に関係して
いるという事実についてです。

表面的には直接の関係はよく見えませんが、認証を取れば自分の所の品質は
大丈夫だと思ってしまう現状をなんとかして改善する必要性を感じます。

その処方箋の第一は、当たり前の王道であると思いますが、一つひとつの審査が
規格（JIS、ISO）に照らして厳格に公平に行われることであると思います。

ISO 9004:2018の概要7 | 平林良人の『つなげるツボ』

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.158　■□■
＊＊＊　ISO 9004:2018の概要７　＊＊＊
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ISO 9004:2018 の概要についての説明の７回目です。
ISO 9004は2018年4月に改定版が発行されました。
今回は箇条10「組織のパフォーマンスの分析及び評価」（その１）
についてご説明をいたします。

■□■10　組織のパフォーマンスの分析及び評価　■□■

ISO 9001:2015は、適合性よりもパフォーマンスの重視を打ち出し
ました。
組織がマネジメントシステムの要求事項を実施に移しても、期待した
結果が得られないのでは、マネジメントシステムを構築した意味が
ないということです。

ISO 9004においても、パフォーマンスを評価するための情報収集，
分析，レビューを実施するプロセスの確立が必要であるとしています。
組織は，パフォーマンス評価の結果に基づき，学習、改善及び革新活動
を促進していきます。

収集すべき情報には，次の事項に関するデータを含めることを薦めています。

1. 組織のパフォーマンス

2. 内部監査又は自己評価の結果

3. 組織の外部及び内部の課題における変化

4. 利害関係者のニーズ及び期待

■□■　10.2　パフォーマンス指標　■□■

適切なパフォーマンス指標及び監視方法の選定は、進捗状況を評価する
測定及び分析プロセス、すなわち組織の効果的な測定及び分析に必要
不可欠なことです。

パフォーマンス指標の選定は、次のような情報から組織が実用的で適切で
あると考えるものからが望ましいとしています。

1. プロセス、製品及びサービスの特性の監視結果

2. プロセス、製品及びサービスに関するリスクアセスメント結果

3. 外部提供者及びパートナのパフォーマンス結果

4. 利害関係者の満足度に関するアンケート調査結果

主要パフォーマンス指標（以下，KPIという）として定義することが
望ましいものには、次のようなものがあります。

1. 組織が測定可能な目標を設定し、傾向を監視し、改善及び革新への
　　処置を講じることができるもの。

2. 戦略的及び運用上の決定を行うための基礎として選定されているもの。

3. 最上位の目標の達成を支援するため，パフォーマンス指標として
　　部署内で展開されているもの。

4. 組織の性質及び規模，製品及びサービス，プロセス並びに活動に適しているもの。

5. 組織の戦略及び目標と整合しているもの。

■□■　10.2.4 　KPIの選定　■□■

KPIの選定に関しては、リスク及び機会に関する固有の情報を考慮します。
組織は，パフォーマンスが目標を達成しない場合の対応に、KPIから改善
するための情報を得ることが望ましことです。そのような情報は，次の
ような要素から得られます。

1. 利害関係者のニーズ及び期待

2. 組織にとっての個々の製品及びサービスの重要性

3. プロセスの有効性及び効率

4. 資源の効果的及び効率的な利用

5. 財務パフォーマンス

6. 適用可能な外部の要求事項の順守

■□■　10.3 　パフォーマンス分析　■□■

組織のパフォーマンスの分析により，次のような課題の特定が
可能になります。

1.　組織内でのムダな資源

2．不十分な力量，不適切な行動

3．組織の十分に対処されていないリスク及び機会

4.　次のリーダーシップにおける弱み

‐方針の確立及びコミュニケーション（箇条7参照）

‐プロセスの運営管理（箇条8参照）

‐資源の運用管理（箇条9参照）

‐改善，学習及び革新（箇条11参照）

5．リーダーシップの潜在的な強み

6．傑出したパフォーマンスを示すプロセス及び活動

組織は，リーダーシップと組織のパフォーマンスとの間の
相互関係について，明確な枠組みをもつことが望ましいでしょう。
これにより，組織のリーダーシップの強み・弱みの分析が
できるようになります。

■□■　10.4　パフォーマンス評価　■□■

組織のパフォーマンスは，利害関係者のニーズ及び期待の
項目から評価することが望ましいことです。
ニーズ及び期待に達しないパフォーマンスが見つかった場合は、
パフォーマンスに影響を与えるプロセスを特定し分析する必要が
あるとしています。

同時にその原因に応じて，組織の方針，戦略及び目標の展開，
並びに組織の資源の運用管理について，適切なレビューを行う
ことが必要になります。

トップマネジメントは，評価の結果を理解し、組織の方針，戦略
及び目標に対する影響に基づき，特定されたパフォーマンスを是正
するための優先付けをすることが推奨されています。

組織のパフォーマンスで達成された改善を，長期的な展望から評価する
ことがいいでしょう。
改善の程度が期待されるレベルに達しない場合は，改善及び革新に関する
組織の方針，戦略及び目標の展開，並びに人々の力量及び積極的参加に
ついて，レビューする必要があります。