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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.218　■□■　　　　
＊＊＊　統合化―ISO9001-3　＊＊＊
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前回は、プロセスと部門の違いについて説明をしましたが、ご理解いただけた
でしょうか。
私の一日の生活に例えて、プロセスと部門の説明をしたつもりですが、企業に
おいても同じ事がいえるのではないかというのが私の思うところです。

■□■ 企業のプロセスの目的　■□■

では企業のプロセスとは、の説明に入りますが、前回の私の活動と関係づけながら
話を進めたいと思います。まず事業プロセスは何のためにあるのでしょうか、
あるいは何のために一連の活動をするのでしょうか。私の活動は「家族のため」に
行うと明確にしましたが、組織の事業プロセスは「製品・サービスを購入して
いただくお客様に満足していただくため」に活動している、と言って良いと
思います。

次に前回述べたa)～k)の活動に対応するものは、企業においてどのようなものに
なるのでしょうか。

■□■　企業のプロセス　■□■

前回のa)～k)のように、企業のプロセスの目的を考えながら一連の活動を
書いてみます。

a)（市場）調査
b)注文・契約（B to B）、商品企画（B to C）
c)設計
d)調達
e)準備
f)実現（製造、サービス提供）
g)検査
h)出荷、引渡し
i)アフターサービス

■□■　企業の部門　■□■

次に企業の部門を考えてみます。企業にはそれぞれ独特の組織名称がありますので、
個別の部門名よりもそこで行われる活動の内容に焦点を当てていただければ幸いです。

a)営業部門
b)企画部門
c)設計部門
d)購買部門、
e)技術部門
f)製造部門、サービス提供部門
g)品証部門
h)輸送部門
i)営業部門

これらの部門の専門性（効率性、効果性を達成するための言動）はどのような
ものでしょうか。

■□■　部門の専門性　■□■

ここでいうプロセスは、「お客様の満足を向上させるために行う一連の活動」ですが、
そう見えるのは製品・サービスを購入する顧客の目から見てそう言えるのであって、
個々の活動のリーダー（主導者、責任者、プロセスオーナー）には、そのように
見えなく、異なる姿が見えることになります。

それぞれのリーダーに見える姿とは、自分自身が責任を持つ機能の効率性、効果性です。

a)の営業部長が興味を持つ機能の効率性、効果性は、たぶん「多くの優良顧客からの注文」
でしょう。
b)の企画部長が興味を持つ機能の効率性、効果性は、たぶん「市場で優位に立てる製品
・サービスプロジェクト」でしょう。
c)の設計部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「設計ミスのない納期確保の出図」
でしょう。
d)の購買部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「QCD(注1)を満足した材料、
部品、設備の入手」でしょう。
e)の技術部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「設備設置、加工図面などの
生産準備の完了」でしょう。
f) の製造部長・サービス部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「工程内で
保証する活動」でしょう。
g)の品証部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「出荷検査で見逃さないこと」
でしょう。
h)の輸送部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「交通事故のない納期通り
の納入」でしょう。
i)の営業部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「顧客の信頼性確保」でしょう。

このように部門長の見る組織の姿（指示命令の縦の流れ）とお客様が見るプロセスの姿
（部門を横断する横の流れ）は、お互いに密接に関係していますが、本質は異なるものです。

注1；QCDとは「品質（Quality）」、「コスト（Cost）」、「納期（Delivery）」の頭文字

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.217　■□■　　　　
＊＊＊　統合化―ISO9001-2　＊＊＊
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さて、前回からISO 9001箇条5.1c)「組織の事業プロセスへの
品質マネジメントシステム要求事項の統合を確実にする」の
「事業プロセス」について説明を始めました。
会社には創業以来つくられてきた固有な風土、伝統などがあります。
それらの風土、伝統すなわち歴史を背負った組織に固有な「やり方」で
業務が進められています。
どんな組織にも、このようにして決められた業務のやり方があります。

■□■ プロセスと部門は違う？ ■□■

ISO 9001が要求しているQMS（品質マネジメントシステム）の
統合に関して、箇条5.1c)における、「事業プロセス」とは何で
しょうか？

「事業プロセス」とは、上のセクションで述べたように、企業の
既存の仕事のやり方といってよく、実は組織においては明確に
されています。
「いえ、わが社では事業プロセスは明確になっていない」とおっしゃる
企業の方もいられるかと思いますが、それは他者には見えていないだけで、
現場においては日常行うべきことが明確になっています。

ここで注意しなければならないことは、「プロセスと部門の違い」です。
ISO 9001には「部門」は出てきません。出てくるのはすべて「プロセス」です。
ISO 9001では「事業プロセスに統合しなさい」といっておりますが、
現実の企業の人たちに分かり易いのは、「部門に統合しなさい」という
要求だと思います。

■□■　プロセスと部門はどう違うのか－1　■□■

これはなかなか骨の折れる説明になります。なぜならば、我々は
日常の業務で「プロセスという概念」をあまり使っていないからです。

上手くできるか分かりませんが、一日の生活を用いて説明してみます。
以下は私の標準的な一日のプロセス（一連の活動）です。

a. 6:00　起床
b. 7:00　朝食
c. 8:00　出社
d. 9:00　始業
e. 10:00　会議
f. 12:00　昼食
g. 13:00　講義
h. 17:00　終業
i. 17:30　退社
j. 19:00　夕食
k. 22:00　就寝

このプロセスは総て「顧客満足のため」に行われています。
ここでいう顧客とは私の家族です。

■□■　プロセスと部門はどう違うのか－2　■□■

では、上の「プロセス」に対して「部門」に当たるものは何でしょうか。
a～kのプロセス（一連の活動）を効率的、効果的に行おうとすると
部門の概念が出てきます。私は無人島で活動するのでなく、多くの人と
いろいろな関係をもって活動を行っています。

私個人の活動は、a、c、f、i、kの５つで、残りの活動はそれぞれの
リーダー（主導者、責任者、プロセスオーナー）の元で行うことが
効率的、効果的です。
では誰がリーダー（主導者、責任者、プロセスオーナー）になるべきでしょうか。
b は私の家内、d は会社の朝会当番、e は会議の主催者、
gは講義の企画者、h は会社の終業当番、j は私の家内、といった具合です。

■□■　プロセスと部門はどう違うのか－3　■□■

私の一日の生活に例えると、プロセスとは「家族のために規則正しく
健康に留意して懸命に働く一連の活動」です。
ここでいう、一連の活動とは、（顧客である）家族の目から見てそう
言えるのであって、個々の活動のリーダー（主導者、責任者、プロセスオーナー）
には、そのように見えなく、異なる姿が見えることになります。

それぞれのリーダーに見える姿とは、自分自身が責任を持つ機能の効率性、
効果性です。b、jのリーダーが興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん
「バランスの取れた栄養素とカロリー」でしょう。
d、hのリーダーが興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん
「短いが気の利いたショートスピーチ」でしょう。
eのリーダーが興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん
「会議の目的に沿った結論」でしょう。
gのリーダーが興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん
「受講者の満足度」でしょう。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.216　■□■　　　　
＊＊＊　統合化―ISO 9001-1　＊＊＊
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前回まで、ISO 9001箇条4.3適用可能性について述べてきました。
この適用可能性に関して関係が深いのが、箇条5.1c)「組織の事業
プロセスへの品質マネジメントシステム要求事項の統合を確実にする」
という要求事項です。

この「事業プロセスへのQMS要求事項の統合」は、「箇条4.3適用可能性」
の決定をQMS要求事項と組織の事業プロセスとの相互関係のギャップ分析
により的確に実現することができます。

■□■ QMS要求事項と事業プロセスとの相互関係 ■□■

QMS（品質マネジメントシステム）要求事項は、前回まで説明してきた
ISO（技術専門委員会）から見た企業への要求です。ISOから見たと
言いましたが、ISOが「顧客の立場に立って」購入先の企業に要求を
するという構図で、品質管理（マネジメント）に関する重要事項を
一般化したものです。

国際規格の位置付けから、世界中のどのような企業（大小の規模、
業種に拘らず）でも使えるという抽象化した要求事項となっています。
ISOマネジメントシステム規格は、このような生まれながらの性質（抽象的）
を持っていますので、自分たちの組織にどのようにISOの要求事項を
適用させようとするかが、ISO活用のカギとなります。

■□■　箇条4.3適用可能性」の決定　■□■

ISOの要求事項を自分たちの組織にどのように適用させようとするかを
決定した活動結果が、箇条5.1c)「組織の事業プロセスへの品質
マネジメントシステム要求事項の統合」の実現になります。

では組織の事業プロセスとは何でしょうか。詳しく説明を始めると
「事業プロセス」の説明だけで数回の説明を重ねそうですが、
このメルマガでは３回位に分けて説明します。現在操業している
企業には、組織が発展してきた歴史に沿っての経営の仕組みがあります。

■□■　新入社員教育　■□■

誰しも学校を卒業して初めて社会人として入社した会社のことは
よく覚えていると思います。私が入社したセイコーエプソン（当時は諏訪精工舎）
での新人教育は、3か月の集合教育、その後、9か月の現場実習で
構成されていました。4月から始まった集合教育では約100人の新入社員が、
会社の沿革、理念、方針、就業規則などを研修しました。

研修で今でも座右の銘にしているものがあります。

「自分の考えに注意しよう、それは言葉になるから。
　自分の言葉に注意しよう、それは行動になるから。
　自分の行動に注意しよう、それは習慣になるから。」

■□■　新入社員教育2　■□■

会社には独自の歴史があります。私の入ったセイコーエプソンは服部
時計店の工場部門でした。明治時代に服部金太郎という創業者が当時
スイスを始め海外から輸入した時計、宝石などの販売から身を起こし、
その後時計を国内生産始めるまでの苦難の道、そしてその過程で生まれた
理念などを研修しました。
当時は「ふーん」という程度にしか思わなかったのですが、今から
思うとそれらの中にセイコー独自の風土があり、就業規則をはじめ
各種の業務規定に色濃く反映されています。

例えば、技術開発に関してはスイスが小さい国土でありながら欧州で
一定の地位を確保しているのは、国内に確固たる固有技術があるからで
あるとして、技術開発には一方ならぬ力の入れようでした。

■□■　新入社員教育3　■□■

そのような風土でしたから、品質管理についても新入社員の時代から
それなりの研修が行われました。当時から品質管理の７つ道具は
SQC（統計的品質管理）の基本でしたが、それらを理系、文系問わず
カリキュラムに組み込んでありました。文系の新入社員にはちょっと
きつかったかもしれません。

私の新入社員時代の話を持ち出したのは、「事業プロセス」の説明を
するためです。ISO 9001が抽象的な一般論で要求事項を構成している
ことから、その要求事項を事業プロセスに統合するのですが、まずは
会社にどのような事業プロセスがあるのか、その事業プロセスはどのような
風土から形作られたのかを、私の経験から述べたいと思ったからです。

次回は、事業プロセスにもう少し踏み込んで述べます。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.215　■□■　　　　
＊＊＊　標準化―ISO 9001-9　＊＊＊
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ISO 9001を組織がどのように利用するのか、そして適用させようとするのかは、
一つに組織がどのように自身の現状を分析し、どこを強化したいのか、
またどこを改善したいのかを検討し、方向性を出す中から決まってくるものです。

前回から、箇条7.2「力量」について考えています。

■□■　網羅的に考えるわな　■□■

「品質マネジメントシステムのパフォーマンス及び有効性に影響を与える業務を行う人」
を上げなさいと言われ、組織に存在する人全員がそうです、と答える方がいたとしても
規格の要求には沿っています。

しかし、それでは冒頭言いました「自身の現状を分析し、どこを強化したいのか、
またどこを改善したいのかを検討」し、成果を上げるISO 9001の活用には
なりません。

確かに、組織を網羅して俯瞰すれば全員の人が何らかの業務を行い、何らかの
QMSのパフォーマンスに影響を及ぼしていると思います。
しかし、ここはトップから現場までの日常活動の大きさで業務をみて、QMSの
パフォーマンスに与える影響を考えるべきです。

よく、鳥の目と虫の目の両方を持つことが良い、と言われますが、
箇条7.2に関しては虫の目が必要です。
さらに言えば、日常の業務も虫の目で「見える化」されていることが大切です。

■□■人々が力量を備えていることを確実にする■□■

箇条7.2「力量」b)には「適切な教育，訓練又は経験に基づいて，それらの
人々が力量を備えていることを確実にする。」と要求されています。

a)で「品質マネジメントシステムのパフォーマンス及び有効性に影響を与える
業務を行う人に必要な力量」を明確にして、次にその力量があることを求めて
います。

力量とは、「知っていてかつできること」を意味しますので、b)の要求を
確実にするためには、担当する業務を実践してみてもらうことが確実です。
しかし、現在操業している組織の担当者に、いまさら力量があることを
実践で確認するなど現実的ではありません。

■□■　力量を備えていることを確認する　■□■

力量があるのかを実践で確認する場面は、次のような場合ではないでしょうか。

　　－新入社員教育後の配属
　　－社外からの中途採用者の採用
　　－組織経験者の配置転換

その他、現業職の人に対しても次のような観点で力量があるのかを確認する
場面があります。　

　　－品質問題の要因となった業務の是正処置
　　－新しい機械の導入
　　－改善のための作業改善
　　－加工方法の変更

■□■　該当する場合には，・・・　■□■

箇条7.2「力量」c)には「 該当する場合には，必ず，必要な力量を身に付ける
ための処置をとり，とった処置の有効性を評価する。」とあります。

ここで、該当する場合とは、必要とされる力量が十分でないと判断された場合です。
その場合には、注記にあるような処置を取り、処置後の評価をすることが求められて
います。

注記には次のようにあります。
「適用される処置には，例えば，現在雇用している人々に対する，教育訓練の提供，
指導の実施， 配置転換の実施などがあり，また，力量を備えた人々の雇用，
そうした人々との契約締結などもあり得る。」

■□■　とった処置の有効性を評価　■□■

何事においても、行ったら評価をしなければなりません。評価のない活動は
「香りのしないコーヒー」みたいなものだ、とどこかで聞いたことがあります。

まさしく、評価こそがその活動にメリハリをつけ、今後に繋げるキーとなる活動で
あると思います。
私は、評価は「やってみてもらう」ことがポイントだと思っています。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.214　■□■　　　　
＊＊＊　標準化―ISO 9001-8　＊＊＊
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今回もISO 9001箇条4.3にある「適用可能性」について述べていきたいと
思います。ISO 9001を組織がどのように利用するのか、そして適用させよう
とするのかは、一つに組織がどのように自身の現状を分析し、どこを強化
したいのか、またどこを改善したいのかを検討し、方向性を出す中から
決まってくるものです。

前回は箇条9.1「監視，測定，分析及び評価」を考えてみましたが、今回は、
箇条7.2「力量」について考えてみたいと思います。

■□■　箇条7.2力量の要求事項　■□■

箇条7.2「力量」には、「組織は，次の事項を行わなければならない。」と
あって、その次に「a) 品質マネジメントシステムのパフォーマンス及び
有効性に影響を与える業務をその管理下で行う人 （又は人々）に必要な
力量を明確にする。」とあります。

a)の他にもb)、c)、d)と3つの要求がありますが、一つずつ考えて
いきたいと思います。
まず、「その管理下で行う人」とは誰でしょう。
「その」は「組織の」と読み替えられるので、組織のなかで誰かの管理の元、
QMSのパフォーマンス及び有効性に影響を与える業務を行う人を明確にする
必要があります。

■□■　箇条7.2力量の要求事項　■□■

「管理下」とありますので、社長の管理下、部長の管理下、課長の管理下と
多くの管理下の人々が組織にはいます。
組織は、力量への要求事項を分析して、どのようにこれらの要求事項を組織に
活用しようかと検討することが望まれるところです。当然のことですが、
組織に良い結果をもたらす活用を検討することになります。

もし、ここで社長の管理下というと部長クラスの人々が対象となります。
部長の管理下というと課長クラスの人々が対象となるでしょう。
課長の管理下というと現場第一線で働く人々が対象となるでしょう。
ここでは現場第一線の人々の力量を検討したいと思います。

■□■　影響を与える業務　■□■

「品質マネジメントシステムのパフォーマンス及び有効性に影響を与える業務」
とは何でしょうか。QMSの傘の下に入るすべての業務がQMSのパフォーマンスに
影響を与えると単純に考えがちですが、影響には大、中、小とあります。

日常業務を分析することと同じで、影響を与える業務も管理できる
大きさにまで分解する必要があります。この業務を行う人は例えば；

　1.工場で製品の製造をしている人
　2.工場で製品の検査をしている人
　3.工場で機械の保全をしている人
　4.工場でものを運搬している人
　5.営業している人
　6.企画をしている人
　7.設計している人
　8.生産技術を担当している人
　9.購買を担当している人
10.クレームを処理する人
11.品質データを処理する人
12.輸送する人
13.教育する人

など、組織の多くの人が上げられます。

■□■　重点志向か網羅志向か　■□■

1～13まで例を上げてみましたが、まだまだあると思います。
ここで、踏み止まって考えてみたいのですが、「品質マネジメント
システムのパフォーマンス及び有効性に影響を与える業務」を
上げろと言われたら多くの人が網羅的に上げるのではないかと
思います。

私は個人的には重点志向で上げることがよいと思っています。
重点的にと言っても「重点とする根拠は何ですか？」と
聞かれそうですが、ここで役に立つのがギャップ分析です。

1～13までの自社の現状をデータに基づいて以下の分析を
してみたらどうでしょうか。

　・過去3年くらいの間で問題となった品質問題
　・1～13までの業務との因果関係

このギャップ分析の結果を見て、当面（2，3年）力量の見直し、
強化を必要とする業務、人を特定することが望まれます。

■□■　次回は以下を検討します　■□■

b) 適切な教育，訓練又は経験に基づいて，それらの人々が
　 力量を備えていることを確実にする。
c) 該当する場合には，必ず，必要な力量を身に付けるための
　 処置をとり，とった処置の有効性を評価する。
d) 力量の証拠として，適切な文書化した情報を保持する。