平林良人の『つなげるツボ』Vol.309

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.309 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました ― 
*** ナラティブ内部監査13 ***
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ナラティブ内部監査のポイントは次の2つです。
(1)内部監査員と被監査者の共同作業 (2)問題解決 の2つです。
書けば簡単ですが、この2つをクリアすることは大変なことです。
前回ディスコース(discourse)という言葉を紹介しましたが、組
織の中には「当たり前」という組織内世論があります。それを克
服しなければならないので、長期的な戦略が必要になると思います。

■□■ 内部監査のマンネリ化 ■□■
内部監査のマンネリ化については、10年以上前からいろいろなと
ころから相談を受けてきました。「永らく」有効的な内部監査を
しましょうと呼びかけてきましたが、ではどのようにやるのかと
いう段になると具体的な提案ができないまま10年が経ってしま
いました。
そうはいってもいくつも提案をしてはきました。まず10年前に
提案したことはISO規格の箇条に基づいた監査から自社の標準に
基づいた内部監査に変えましょう、ということでした。しかし、
その前提となる自社の標準にISO要求事項を組み込む、というこ
とになるとそれをクリアできる組織が少ないという課題にぶつか
りました。
そのことを言い続けてすぐに5年が経ってしまいました。ここで
も書けば簡単ですが、自社の標準にISO要求事項を組み込むこと
の難しさを思い知らされました。

■□■ 内部監査の概念は変わらない ■□■
組織で内部監査が始まったのは1994,5年頃からです。そのきっ
かけはISOマネジメントシステムに内部監査の要求事項があるか
らでした。当時誰も内部監査のやり方を知らなかったので、テク
ノファでは今の内部監査の原型を1993年に坂本、平林の2人講
師で2日間コースとして始めました。以来30年近く経ちますが基
本的なやり方は変わっていないと思います。なぜならば、内部監
査の概念は一貫して変わっていないからです。組織では毎年内部
監査を改善したいと思っていますが、とても内部監査のやり方を
考え、改善するという時間が取れないというのが組織の実情のよ
うです。内部監査を専任業務で行うという配置をほとんどの組織
で取っていない現状を見ると、これは致し方ないと思います。

■□■ 認証審査は毎年やってくる ■□■
内部監査の専任制がほとんどの組織で取られていないことから、
内部監査を改善したいが時間的余裕がない、というのは偽らざる
ところだと思います。そうこうしているうちに、認証審査はまた
すぐそこに来ます。
更新審査の実施に間に合わせるには、社内標準に基づくよりISO
規格に基づいた方が早い、実務的である、ということで私が提案
したことは残念ながら中途半端で終わってしまったという組織が
多いと思います。組織でISOを担当する方も世代交代するので、
長期的にマンネリを打破する改善、そのための戦略を維持するこ
とが難しい、ということも一つの要因になっています。

■□■ この反省から何が言える ■□■
この10年の反省からいえることは、頭で考え、理屈を唱えても
事態は進まないということでした。会社における行動変異には理
屈が必要ですが、理屈だけで組織は動かないということです。故
に正解は、「まずは実行してみる」ということになります。正攻
法で行くならば、組織のトップに有効性監査の説明し、組織とし
て新しい内部監査の実施についてコンセンサスを取る、そして実
行するということですが、多くの組織の今までの挫折を見るにつ
けこの正攻法は実践的ではありません。数少ない例外(トップが
有効性監査のリーダーシップをとる)を除いては、まさしく頭で
考えた机上の空論では事態を切り開くことはできないと言わざる
を得ません。
したがって、まず実践するにはどうすればいいのかということに
なります。

■□■ ナラティブ内部監査で行うこと ■□■
ナラティブ内部監査行うことを提案します。まず、内部監査員は
被監査者と仲良くなってください。仲良くなるとは俗な言い方で
すが、仕事をしている人の目で見て、仕事をしている人の頭で考
えるようにしていくと良いと思います。と同時に少し離れて客観
的に見てください。
そのためのポイントは次の通りです。
 ・よく聞く
 ・よく見る
 ・よく交換する
 ・よく考える
 ・一緒に評価する
 ・一緒に分析する
 ・一緒に物語る
 ・一緒に意見を言う
 ・一緒に検討する