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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.343 ■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　新刊書3冊 ＊＊＊
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令和4年の正月はコロナウイルスも小康状態になったと思いまし
たが、また第6波の渦中に引き込まれそうです。現在はデルタ株
に続くオミクロン株が猛威を振るいつつあり、安心はできません
が、長い人類の歴史を振り返ると人類はこのくらいの出来事はこ
とごとくやり過ごしてきたということが理解できます。というの
は、正月に読んだ3冊の新刊書の中の一冊（上下巻合わせて2冊）
にそのようなことが分かり易く書かれていたからです。その本は
ユバル・ノア・ハラリ著「サピエンス全史」です。
正月には、その他にブライアン・グリーン著「時間の終わりまで
・・物質、生命、心と進化する宇宙」、ローレンス・クラウス
「宇宙が始まる前には何があったのか」、また読み返した本に
ジェレシー・リフキン「エントロピーの法則」、その他AI関係
の本を乱読しました。

■　「サピエンス全史」■
昨年、上下巻の本書は世界で500万というベストセラーになりま
した。宇宙が出来て135億年、地球が出来て45億年、人類の先
祖がアフリカに現れたのが250万年前、今の我々と変わらないホ
モ・サピエンスが現れたのが20万年前、体力・頭脳が現代人と
変わらないほどにサピエンスが進化したのが7万年前である、と
いう時間の流れに沿って人類の進化を説明する壮大な歴史物語が
本書の全体像です。1万３千年前にはホモ・サピエンスが唯一生
き残っている人類種となりました。サピエンスが多くの他の人種、
例えばネアンデルタール人、ホモ・デニソワ人、ホモ・エレクト
ス人などの人類種の中から生き残ったのはなぜか、をハラリは多
くの客観的な事象から明快に説明しています。ここでいう客観的
な事象とは洞窟に残された人骨、壁に刻まれた絵、考古学者の研
究などですが、著者の溢れんばかりの博学には大変驚かされます。

■　３つの革命　■
人類は３つの革命を経て現代の状況を築くまでになったと説明し、
その功罪を鋭く分析しています。
3つの革命とは、認知革命、農業革命、そして科学革命です、認
知革命は７万年前に起き数万年の間に緩やかに人類種を他の動物
を凌駕する存在へと押し上げていった革命です。認知革命は言語
を発達させ、今我々が知る歴史的現象の多くを引き起こします。
農業革命は1万2000年前に起きました。これにより植物の栽培
化と動物の家畜化がすすみ、人々は永続的に定住するようになり
ました。
科学革命は500年前に起きました。いままでの革命が10,000年
単位で行われたのに対して、科学革命は数100年の短い時間の中
で起きました。その中には200年前に起きた産業革命も含まれま
す。
2022年の今日、サピエンス全史を読んでいると、1600年代はち
ょっと手を伸ばせば触れるような近さにあることを実感させられ
ます。地球の全体史45億年、人類種の歴史250万年からみると
産業革命以降の200年は極めて短い特異な時代であると改めて思
います。
昔の物語だと思っていた、織田信長、豊臣秀吉、徳川家康の世界
もこの特異な時代である科学革命500年の中にあるということで
す。
時間の長さを実感するために、地球誕生45億年が1日24時間で
あるとすると、2022年の今日は23時59分59秒過ぎの1000万
分の１という気の遠くなるほんの瞬間に位置付けられ、我々はそ
の一瞬の時間の中に生きているということになります。

■　認知革命　■
8万年前、すなわち認知革命が始まる前のサピエンスは外見から
は今日の私たちとそっくりで、脳の大きさも同じくらいであった
が、脳の構造は私たちとは比べ物にならない低いものであったと
いう。それが7万年前から3万年前にかけてホモ・サピエンスは
非常に特殊なことを始めました。その結果、多くの研究者が賛同
しているように、ネアンデルタール人を絶滅させ、オーストラリ
ア大陸に移り住み、シュターデル洞窟に象牙彫「ライオン人間」
を残すほどになったといいます。その当時の人々は私たちと同じ
くらい高い知能を持ち、創造的で、繊細であったと研究者たちは
言い切ります。もしシュターデル洞窟の芸術家たちに出会ったと
したら、私たちは彼らの言語を習得することができ、彼らも私た
ちの言語を習得することが出来るであろう、とまで説明していま
す。

■　非常に特殊なこと　■
ここで非常に特殊なこととは何か、気になるところですが、それ
は「新しい思考と意思疎通の方法の登場」のことであると説明し
ます。
最も多くの説は、本当かどうか定かではないと断りながら、たま
たま遺伝子の突然変異が起こり、サピエンスの脳内の配線が変わ
り、それまでにない形で考えたり、全く新しい言語を使って意思
疎通したりすることが可能になったのだといいます。それがなぜ
ネアンデルタール人ではなくサピエンスのＤＮＡに起こったのか？
研究者の多くはまったくの偶然であったと説明しています。どん
な動物も何かしらの言語を持っていますが、サピエンスの言語
（基本的な言語；英語もヒンディー語も中国語もその他の言語も
サピエンス言語の一変種）は驚くほど柔軟であったといいます。
また私たちの言語は噂話のために発達したという説も多くの支持
を得ているといいます。私たちにとって社会的な協力は、生存と
繁殖のカギを握っています。自分の集団の中で、誰が誰を憎んで
いるか、誰を愛しているか、誰が正直か、誰がずる賢いかなどの
ためにほかの動物には見られない言語の発達があったのが認知革
命のコアであるといいます。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.342 ■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査46＊＊＊
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ナラティブ内部監査シリーズも最後です。
実践し効果が確認できたならば、第５ステップに進みます。第５
ステップは「解決したことを水平展開、歯止めして改善する。さ
らに、改善したことを革新へのインプットにする。」となってい
ます。
・第１ステップ ： 今行っている内部監査をレビューする。
・第２ステップ ： どのような内部監査を行いたいか、行うべ
　　　　　　　　　きかを組織内でコンセンサスを得る。
・第３ステップ ： 内部監査員、被監査者の共同作業の基盤を
　　　　　　　　　作る。
・第４ステップ ： 発見された問題（不適合、観察事項、気づ
　　　　　　　　　き事項）などを解決する。
・第５ステップ ： 解決したことを水平展開、歯止めして改善
　　　　　　　　　する。さらに、改善したことを革新へのイ
　　　　　　　　　ンプットにする。
改善の効果は歯止めされなければなりません。歯止めとは坂道に
止まっている車両の車輪が動かないようにする木製、鉄製の道具
を言いますが、まさしく改善が元に戻らないようにする活動を意
味しています。

■　効果の水平展開　■
ここで言う「水平展開」は歯止めの前（あるいは並行して）に行
う活動です。改善を行った部署とは異なった部署、部門などに同
様なことを行うことを意味しています。当然のことですが、行っ
た改善がすべての部署、部門で同様な効果を発揮するわけではあ
りません。しかし、組織の中における改善が同じ組織の中であり
ながら他の部署、部門に展開されず、改善した部署だけで限定的
に行われているという例は多く見受けられます。

■　改善の歯止め　■
水平展開したら歯止めです。坂道で車が動かないように車止めに
使う木製或いは鉄製の道具が歯止めですが、インターネットで自
動車部品のカタログを見るといろいろなタイプの歯止めが売られ
ています。
道具の「歯止め」に倣って、元に戻らないようにすることを改善
の歯止めと呼んでいます。具体的にいいますと、改善したことを
「見える化」することです。関係者に改善したことのやり方を周
知徹底させ，確実に実施できるようにするためには、関係者が忘
れないように、何らかの形で見える化すること、すなわち文書
（見える化）にしておくことが必要です。
文書にもいろいろなタイプがあり、絵であったり、チャート（管
理図、チェックシート）であったり、手順書であったりします。
さらにそれらの文書に基づいて関係者に教育・訓練することも忘
れてはなりません。歯止めがきちんとされないと，せっかく進め
てきた改善がそのときだけの活動になってしまうことになります。

■　ナラティブ内部監査シリーズも最後　■
ナラティブ内部監査シリーズもこの46回をもって最後です。内部
監査の形骸化が叫ばれ、何とかしたいという企業の皆様のお声が
出始めて早20年にもなろうかと思います。パフォーマンス向上に
寄与できる内部監査にしたい、という多くの組織の皆様のご相談
に、できるだけ具体的に有効性が期待できる内部監査のやり方を
お伝えしてきたつもりです。
今後の課題は今まで述べてきたことを実践することにあります。
幸い昨年後半、ナラティブ内部監査を実践してみよう、事例を作
ってみようという私の呼び掛けに呼応していただいた11社の方々
と、今後具体的な実践活動をしていく予定となっています。
2022年6月頃には何らかの実践報告が出来るのではないかと思
います。
今後ともナラティブ内部監査にご興味を持っていただければ幸い
です。

■　改めてナラティブとは　■
2022年の正月休みにハラリの「サピエンス全史」上下巻を読み
ました。世界で500万部売れてベストセラーとなっている本で、
皆さんの中にも既にお読みになった方もいらっしゃると思います。
3年前のNHK/BS放送の3人の識者対談で彼が発言中に「ナラ
ティブ」という言葉を3，4回使ったのですが、「ナラティブ内
部監査」と名付けた所以はこのハラリの発言にあったとは以前
お話した通りです。
その元になっているところを「サピエンス全史」上巻から引用
します。
「サピエンスが発明した想像上の現実の計り知れない多様性と、
そこから生じた行動パターンの多様性は、ともに私たちが<文化>
と呼ぶものの主要な構成要素だ。（略）認知革命以降（7万年
前）は、ホモ・サピエンスの発展を説明する主要な手段として歴
史的なナラティブが生物学の理論に取って代わる。」
少し難解ですが、次回から正月に読んだ本に触れたいと思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.341 ■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査45＊＊＊
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明けましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたし
ます。
ナラティブ内部監査のシリーズも最終盤にかかっていますが、新
しい物語が出来た後それを実践することに話は進んでいます。　
物語を現実化するためには資源が必要になります。資源は俗に人、
モノ、金といわれますが、ナラティブ内部監査でもそれぞれの資
源について準備が出来ているかを確認して実行に移ります。
最初は本格的な実行の前に計画したことが実際に出来るのかを確
認、試行することから始めます。
計画したような結果が狙い通り得られたならば、ステップ５に行
くことになりますが、そうでない場合には、どうして結果が得ら
れないのかの要因を調べることになります。

■　うまく行かない場合　■
目標どおりの結果が得られない、あるいは期待通りにならない場
合には、その原因を調べます。
物語が期待通りにならない原因には、次のようなことが考えられ
ます。
　(1)　目標が高すぎる。
　(2)　方法（手段）が的外れである。
　(3)　資源が不足している。
　(4)　実践の仕方が間違っている。
　(5)　計画した時点と事業環境が変わっている。
それぞれの要因についてどのように対応するのが良いか考えてみ
ましょう。
(1)については、目標を下げればどうなるか確認します。
(2)については、計画時点に戻って、当初考えた方法、手段に抜か
りがないか再検討します。
(3)については、不足と思われる資源を充足します。ただし、追加
する資源と改善によって得られる利益とのバランスを考えなけれ
ばなりません。すなわち、利益よりも多い追加資源が予測される
場合は計画を断念する場合もあります。
(4)については、実践した内容を精査してどこに不具合があるかを
分析します。分析しても明確にならない場合は、これまた計画を
断念する場合があり得ます。
(5)については、(2)と関係しますが、事業環境が変わりもはや計
画時点で考えた方法、手段が効果的でない場合があります。この
ような場合は変化に対応した方法、手段を再検討します。再検討
しても見込みのある方法、手段が見つからない場合は計画を断念
します。

■　実践における留意事項　■
ここでは別の観点から、目標に向けて計画を実践する場合の留意
事項を掲げます。それは副作用に関してのことです。
計画が達成できそうになった時に確認したいこととして、目標に
掲げた以外の領域に副作用が無いか確認をすべきである、という
ことです。考えられる副作用の例には次のようなことがあります。
　・ほかの人の負担を増やしている。
　・ほかのプロセスに影響を及ぼしている。
　・メンテナンスなど維持するのに費用が予測以上に掛かる。
　・安全に関して新しい懸念が生まれている。
　・環境に負のインパクトを与えている。
これらはいずれもトレードオフと呼ばれる概念に関係しています。
何か新しいことを行う場合に、対象となることにはプラスと働く
ことが、他のことにはマイナスに働くということがこの世界には
よくあります。いわゆる両立できないという関係ですので、
どちらが組織全体に有利に働くかを考えなければなりません。

■　トレードオフ　■
副作用を解消するには、トレードオフの概念から、次の3つの対
処の仕方が考えられます。
　(1)改善効果に比べれば副作用は小さいから無視する。
　(2)副作用は無視するには大きいので副作用を小さくすることを
　　考える。
　　その場合、改善効果は小さくなっても容認する。
　(3)部分最適と全体最適のバランスを考える。
(1)はその通りであって解説はいらないと思います。(2)は副作用
を小さくする方法があればよいのですが、副作用を小さくするこ
との対策は唯一改善をしないことである、という場合はどうする
のでしょうか。
それは(3)に関係します。
(3)は改善することと、それによる副作用とを比較して利益の大き
い方を選択する、といことを言っていますが、その場合に1部門の
利益ではなく組織全体の利益を考えなければならないということ
を意味しています。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.340 ■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査44＊＊＊
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ここまで10回にわたって、第４ステップ （発見された問題：不
適合、観察事項、気づき事項などを解決する）の手段として新し
い物語を作ることをお話ししてきました。今回は物語の起承転結
の「結」になります。この新しい物語は、実際に実践してみるこ
とが大切であるということで、このたび10社の組織の皆様に実践
していただくべく「ナラティブ内部監査実践研究会」を立ち上げ
ました。

すでに「ナラティブ内部監査実践研究会」のメンバー登録は終わ
らせていただいていますが、「つなげるツボ」では、今後時々実践
研究会の動きをフォローしていきたいと思いますので実践研究会
のメンバーでない方も興味をもってフォローしていただけると内
部監査の実効性向上に寄与するのではないかと思います。

■　ナラティブの概念　■
物語の終わりが「結」です。前回「承」ではいろいろな物語を語
ることが出来ることをお話ししました。ベストセラーとなってい
るハラリの「サピエンス全史」に出てくるナラティブを例にして、
空想豊かな未来を語ろうとお話ししました。人類が他の動物と決
定的に違うところは「考える」ことにあり、そのなかでも「物語
る」ことが人類発展の要点であった、ともお話ししました。
しかし、人類の発展史は1万年単位での物語です。内部監査にそ
のまま応用できる術は誰も知りません。前回ハラリの「サピエン
ス全史」を持ち出したのは、ナラティブの活用、応用、概念が時
を超えて適用できると考えたからです。

■　結は文字通り終結　■
「起」における「いま」と「承」で語られた「いままで」をベー
スにすると現実的な物語を作ることが出来ます。そうすることで
空想ではなく具体的な計画を作ることが出来ると前回申し上げま
した。

具体的な計画とは実行計画のことですが、その内容について触れ
てみたいと思います。
物語の最後（結）に書きたい記述は次のようなものです。
「内部監査で発見された〇〇の問題は、□□の方法で△△の新し
い手順に変更され××の改善を実現させることができる。」
実行計画には、この□□の方法で△△の新しい手順に変更するこ
とを書きます。ここで重要なことは「転」の記述に基づいて目標
を立てることです。

■　目標は絵にかいた餅ではない　■
目標の上位には目的があります。目的は「起」でおかしいと思っ
たことを改善することです。「起」からスタートして、いままで
の経過を調べることにより情報を多角的に補強するのが「承」で
すが、「いま」プラス「いままで」のことを「いまから」改善す
ることを計画にするのが「転」と「結」になります。基本計画は
「転」に、詳細計画は「結」に書くことがよいのではないかと思
います。
これらの計画には、重要なこととして、目標を実現させるための
方法、手段も書くことが必要です。方法は実行する過程で修正す
ることがあります。「転」と「結」で考えた方法が実践段階で修
正されてなお実効性の高い方法に変化するということは多くあり
得ることです。
一度決めたからといって、いつまでも拘泥していては目標を実現
できない場合があります。反対に一度決めた方法を諦めるのでは
なく徹底してやり抜くことも重要です。矛盾するようなことを言
っていますが、これは決して相反することではありません。とい
うのは、我々の経営環境は目まぐるしく変化するので、前提とし
て変化に対応することを考えなければならないからです。

■　物語の実践　■
下記はナラティブ内部監査のステップです。今までも何回かステ
ップの説明をしてきましたが、今回は第4ステップの発見された
問題を解決するための「新しい物語」について、「起承転結」に
沿った話をしてきました。
・第１ステップ ： 今行っている内部監査をレビューする。
・第２ステップ ： どのような内部監査を行いたいか、行うべ
　　　　　　　　　きかを組織内でコンセンサスを得る。
・第３ステップ ： 内部監査員、被監査者の共同作業の基盤を作る。
・第４ステップ ： 発見された問題（不適合、観察事項、気づき
　　　　　　　　　事項）などを解決する。
・第５ステップ ：解決したことを水平展開、歯止めして改善する。
　　　　　　　　　さらに、改善したことを革新へのインプットにする。

ここから、第4ステップのポイントである「起承転結」に沿った
新しい物語をどのように実践するかに話題を進めていきたいと思
います。
実行計画が出来たのだから後は計画に沿って実践あるのみ、と短
絡して考えると思わぬ問題にぶつかります。

■　実践のための準備　■
多分と言っていいか、必ずと言っていいか迷うところですが、実
践にはほとんどの場合「新たな資源」が必要となります。「転」
の基本計画、「結」の詳細計画に書かれている方法、手段から必
要資源が導かれるはずです。
その資源を準備してから実践に移ることが大切です。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.339 ■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査43＊＊＊
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このシリーズではナラティブ内部監査の新しい物語作りについて
発信させていただいています。
「承」においては、おかしいと感じたことが、いままでどうだっ
たかを調べると良いとお話ししました。今回は、起承転結の「転」
についてお話しします。転はこれまでの話から一転して異なった
視点からの物語を作ることになりますが、「一転して」と言われ
てもあまりにジャンプすることは薦められません。

■　転は今からのことを書く　■
起でおかしいと感じたことはどうしたらいいのでしょうか。承で
「いままで」の経過を知り、おかしいと感じたことを深めていく
ことができた結果はどのように活用していくのが良いのでしょう
か。おかしいことの正体は何なのかが明確になったとしたなら、
次の物語を作ることを考えます。
問題が明確になったら、その問題をどのように解決して改善につ
なげるのかを施行します。問題が解決され改善されれば組織のパ
フォーマンスに大きく貢献することが出来ます。
承における「いままでの」ことは過去の事象を調査することです
ので、根気とエネルギーがあれば何とかできることだと思います。
しかし、転を物語として作るには「創造性」が必要になります。
創造性というと固くなりますが、空想する力が必要となるのです。
この空想力はどこからくるかを考えてみましょう。

■　ハラリのサピエンス全史　■
ハラリのベストセラー「サピエンス全史」には次のくだりがあり
ます。
「認知革命以降は、ホモ・サピエンスの発展を説明する主要な手
段として歴史的なナラティブが生物学の理論に取って代わる。」

解説が必要だと思います。
ユヴァル・ノア・ハラリは1976年生まれ、45歳のイスラエルの
新進気鋭の歴史学者、彼の著書で世界的ベストセラーになってい
る「サピエンス全史 文明の構造と人類の幸福」は世界で500万
部売れているそうです。世界中で、ビル・ゲイツやマーク・ザッ
カーバーグを始め、前アメリカ大統領のバラク・オバマなど有数
の経営者やリーダーたちがこぞって絶賛しています。
ホモ・サピエンス（Homo sapiens）とは、現代の人類のことで
す。
ラテン語でホモとは「同じ」という意味、サピエンスとは「賢い
人」という意味であり、人類が属する種の学名です。

認知革命とは、7万年から3.5万年前にかけて人類に起きた新し
い思考と意思疎通の方法のことをいいます。この数万年の間に人
間は考えるという行動を始めるようになり、この「考える」こと
によって他の動物と差別化することが出来るようになったと言わ
れます。

ハラリが主張するのはこの認知革命の中でも「ナラティブ」が重
要な役割を果たしたということです。
「サピエンスが発明した想像上の現実の計り知れない多様性と、
そこから生じた行動パターンの多様性は、ともに私たちが＜文化＞
と呼ぶものの主要な構成要素だ。」

■　空想する、神話を作る　■
ハラリのサピエンス全史には、多くの場面に空想の話が出てきま
す。巫女、神官、占い師などがいろいろな空想を語ります。いか
にも現実にあるような調子で未来の出来事を話すのですが、その
話が時代の経過とともに現実化していった世界がその後現れてく
るという話が書かれています。

ナラティブ内部監査でも、誤解を恐れずに言うと空想することが
大切です。空想にもいろいろあります。できればある程度根拠の
ある空想が望ましいのですが、あまり根拠にこだわると新しい物
語は作れなくなります。自分が望ましいと思う姿を空想してそこ
に到達する道筋を考えます。
起における「いま」と承で語られた「いままで」をベースにする
と現実的な物語を作ることが出来ます。そうすると空想ではなく
具体的な計画と言ってもいい物語が作れます。