タグアーカイブ: プロセスマネジメント

平林良人の『つなげるツボ』Vol.176

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.176 ■□■    
*** 品質不祥事に思うー標準化について5 ***
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標準化はあらゆるところで適用されるべき、極めて汎用的な品質管理の
ツールです。製品・サービスの質に始まり、仕事、組織、整理整頓、活動、
分析、評価など各種領域で活用可能なものです。

いま世間を騒がせているデータ改ざんなどの品質不祥事も、標準化の概念が
浸透していればこうまで酷くはならなかったのではないかと思います。
Bメーカーを例にして、標準を守って業務を遂行することを考えたいと思います。

■□■ 品質保証体系図の作成 ■□■

標準化のツールで外せないものが品質保証体系図です。
組織の品質保証がどのようなプロセスで、どの部署の責任下で行われるのかを
「顧客との契約から顧客に納入するまでの全体」を網羅してチャートとした
ものです。

品質保証体系図を制定する際に重要なことは、チャート縦の流れの各ステップに
おいて、一つのステップから次のステップに移行する際の判定基準を明確にして
おくことです。

部署間の責任の所在をあいまいにしておくと、組織的な活動が適切に進みません。
次ステップに進んでもよいかを決める移行判定者を決めておくことが大切です。
この体系図を作成することの利点は、次のようなものです。

1.各部署の役割を明らかにすることによって、組織的な活動を効率よく、
 かつ効果的に進めることができる。
2.トラブルが発生したとき、トラブルの責任部署及び関係する部署が明らかに
 なること から、迅速な対応が可能となる。
3.内部監査を実施する時の案内として使える。
4.取引先やユーザーに対して自社の品質保証活動の進め方や特徴をわかりやすく
 明示することができる。
5.部署間の役割、認識に問題が生じた時の整理に役立てることができる。

■□■ プロセスアプローチ ■□■

プロセスアプローチはISO9001:2015で強化された概念ですが、標準化を
推進するのに重要な概念です。

プロセスアプローチは日本で展開されてきた「品質は工程で作り込む」という
考えに立っています。TQMでいう工程管理に通じる概念でもあり、プロセスを
明確にしてコントロールする要素を可視化して工程(プロセス)を適切に管理
しようとするツールです。
製造業に特化したものと考えがちですが、決してそんなことはなくサービス業の
標準化にも使えるツールです。

不良品や不良サービスをつくらないためには、製品・サービスの品質保証に関係
する総てのプロセス(企画、営業、研究、開発、設計、製造、技術、購買、品質保証、
検査、出荷、人事、総務、情報、輸送、アフターサービスなど)、ISO9001では
必要なプロセスと言っていますが、それらを管理しようとするものです。

日本では、40年前ころ水野滋博士(東京工業大学1989年故人)が唱えた
体系(システム)的思考が同様な考えです。
「部門間の約束事を決めるのが“しくみ”、すなわちシステムである。(中略)営業部門の
業務分掌に、ユーザーの要求品質の収集・伝達という営業としての重要な品質保証業務を
明確に記載しておくことと、営業部門から設計部門への伝達方法を定めておかなければ
ならない。このような部門間の連携と協力についての約束事を決めたものが体系(システム)
である。」 

■□■ プロセスマネジメント ■□■

プロセスマネジメントも標準化をベースに考えられている管理手法です。
ハーバード大学のマイケル・ポーターは、30年前ころ “部門間の連携と協力についての
約束事” のことを、全体最適(オプティマイゼイション)という概念で説明し、
プロセスにおいては部分最適(サブオプティマイゼイション)を超えて全体最適を
組織全体に適用しなければならないと説いています。

ミシガン大学のラムラー博士とブラーシュ博士は、1990年発行の「Improving Performance」
において、この全体最適を組織においてどのように実現すべきであるのかを説明しています。

ラムラーとブラーシュによると、総ての組織は、

1.組織レベル 
2.プロセスレベル 
3.業務レベル

の3つの階層に分けて考察するのがよいとしています。
そして、この3つの階層ごとに、それぞれ1目標、2計画、3マネジメントの3つを決めます。

従って、全部で9つが決められますが、これらをどのように管理するのかを詳しく説いています。
プロセスマネジメントを論じていると、最後にぶつかるのは評価の問題です。
評価指標が明確でないプロセスマネジメントは香りのしないコーヒーみたいなものです。
評価指標の問題は、プロセスフローにおけるプロセス移行の責任権限の問題、ひいては
コミュニケーション(打診、依頼、受理、委託、受託、協調、命令、確認、承認等)の問題
につながっていきます。

標準化は階層間、例えば組織レベルとプロセスレベル、あるいはプロセスレベルと業務レベル
との間のコミュニケーションの問題の行き違いをできるだけ少なくすることが肝要です。
すべてのことを標準化することはできません。
要点を単純化、単一化し、残った部分は部署間、階層間のコミュニケーションによって
隙間を埋めることが重要です。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.153

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.153 ■□■    
*** ISO9004:2018の概要2 ***
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■□■ 箇条8 プロセスマネジメント ■□■

ISO 9004:2018 の概要説明の2回目です。
今回は箇条8のプロセスマネジメントについてです。

ISO 9001:2015では、プロセスアプローチという用語を使用していますが、
ISO 9004:2018では「プロセスマネジメント」という用語を使用しています。
プロセスアプローチよりも広い概念であると思います。

ISO 9004:2018では、外部から提供される(外部委託)プロセスを含むすべての
プロセスを最適化(組織の目的とプロセスの様々な目的との間のバランス)して
運用管理することをプロセスマネジメント(プロセスの運用管理)と呼んでいます。

プロセスは、組織の中にネットワークとしてつながって価値を伝達しています。
そのプロセスは、ネットワークを通じて有機的なシステムとして
機能している場合に、より効果的、効率的に組織の目標達成に貢献します。

また、プロセスはそれぞれの組織に固有のものであるので,組織ごとに製品、
組織構造、規模などに応じてプロセス内の活動の諸要素を決定しなければ
なりません。

■□■ 箇条8.2 プロセスの決定 ■□■

組織は、目的とする利害関係者のニーズ及び期待を満たしたアウトプットを
提供するために、必要なプロセスを決定する必要があります。

決定すべきプロセスは、次のような分野・領域に渡ることが推奨されています。

a)製品・サービスに関する運用

b)利害関係者のニーズ及び期待の充足

c)資源の提供

d)監視,測定,改善、改革等の運営管理

■□■ 箇条8.2.2 プロセス決定の配慮事項 ■□■

箇条8.2.2では決めたプロセスが対処すべき所(areas)を次のように
上げています。

a)プロセスの目的

 ISO9001:2015箇条4.4.1 には要求されていない項目です。プロセスには
当然目的があるはずですが、その目的を明確にするべきであるという事項です。
プロセスの目的を明確にしておかないと、提供すべきアウトプットが決まりません。

b)達成すべき目標及び関連するパフォーマンス指標

 ISO9001:2015箇条4.4.1c)に該当する項目です。達成すべき目標とは
プロセスの活動における目標で、次項c) 提供すべきアウトプットにつながるものです。

c)提供すべきアウトプット

次工程(プロセス)へ引き渡すもの(アウトプット)です。
b)項の目標及びパフォーマンス指標に合致したものがアウ
トプットにならなければなりません。

d)利害関係者のニーズ及び期待並びにその変化

e)運用,市場,技術の変化

ISO9001:2015箇条4.4.1g)に該当する項目です。経営環境
の変化に対応しなければなりません。

f)プロセスの影響

原文は“the impacts of the processes”です。

g)必要となるインプット,資源及び情報並びにその利用可能性

ISO9001:2015箇条4.4.1a)に該当する項目です。

h)実施する必要のある活動及び使用できる方法

ISO9001:2015箇条4.4.1c)に該当する項目です。

i)プロセスにおける制約条件

原文は“constraints for the process”です。

j)リスク及び機会

ISO9001:2015箇条4.4.1f)に該当する項目です。

■□■ 箇条8.3 プロセスの責任及び権限 ■□■

各箇条8.3には、“プロセスオーナ”という言葉が登場します。
プロセスマネジメントを扱う場合、プロセスオーナという概念はよく使われます。
該当プロセスに責任を持つ組織の個人又はチームですが、決定した
プロセスにプロセスオーナを任命することに言及しています。

プロセスオーナは、プロセスの相互作用を明確にし,維持し,管理し,
改善する責任及び権限を持ち、そのことが組織全体を通して認識されることが
必要であるとしています。

プロセスマネジメントは9004の肝ですので、次号でも説明したいと思います。