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平林良人の『つなげるツボ』Vol.179

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.179 ■□■    
*** 品質不祥事に思う ― 文書化3 ***
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ルールどおりに仕事をする前提として、手順書をはじめとする各種文書がきちんと
管理されていることが必要です。不祥事の背景には、文書の管理が悪く必要な時に
必要な文書が利用できないということもあると思います。
組織は文書管理の状態を定期的にチェックする必要があります。

定期的なチェックにはそれなりの資源がかかりますが、文書類には仕事の基本が
埋め込まれているのですから、それなりの工数をかける価値があります。

■□■ 組織が必要とする文書 ■□■

組織が文書管理についてチェックすべきポイントを上げてみると次のようなものに
なります。当然のことですが、組織にはそれなりの文書管理プロセスが明確に
なっているという前提があってのチェックポイントです。

1.文書管理プロセスの運用状態
2.文書管理プロセスに必要な資源及び情報
3.文書管理プロセスの監視、測定及び分析
4.監視、測定結果の評価
5.プロセスの改善
6.文書承認のポイント
7.管理文書のレビュー
8.レビュー及び改訂の手順
9.文書変更、改訂
10.文書変更の識別
11.旧版文書の利用可能性
12.要員の文書理解
13.文書識別の確実性
14.外部文書の識別
15.配布管理の確実性
16.文書の廃止処理
17.保管文書と廃止文書の区分
18.記録すべき文書の確認
19.要員の記録理解
20.記録の識別可能性
21.記録の検索容易性
22.記録の管理方法

■□■ チェックポイントの数 ■□■

文書管理ごときにどうしてこのように数の多いチェックポイントが必要になるのか、
不思議に思う方もいると思います。
これだけ重たいチェック項目を上げたのは次のような思惑があるからです。

文書の必要性、重要性は、今回のように品質不祥事が続く昨今だけでなく、いつの世にも
強く認識しておかなければならないことです。
とりわけルールを無視した仕事のやり方が、日常茶飯事に行われている現状に警鐘を鳴らす
ためには、繰返し文書管理の存在事由を組織内に徹底しなければならないと思います。

そのためには、ただ「文書通りに仕事をしましょう」と、年末の「火の用心の掛け声」
みたいに繰り返してみても効果はありません。
人は、他人から言われたり、聞かされたりするよりも自分で行動するほうが腑に落ちる、
あるいは納得することができます。
1~22のチェックポイントを出来るだけ多くに人に割り振って確認する機会を作ると
いいと思います。また、内部監査の特別確認事項に取り上げることもよいと思います。

では、ここから何号かに渡り上記1~22のチェックポイントについてご説明いたします。

■□■ 「1.文書管理プロセスの運用状態」 ■□■

文書は管理しなければならない、とISO9001:2015 箇条7.5でも要求しています。
「7.5.3.1 品質マネジメントシステム及びこの規格で要求されている文書化した情報は,
次の事項を確実にするために,管理しなければならない。」
組織において管理するということになりますと、何ごとにおいても次のことを決めて
おかなければならないと思います。

(1)管理責任者
(2)管理の手段・方法、手順
(3)管理の判断基準

これら一連の活動はプロセスと呼んでよく、決められた内容は組織において文書として
規定することが必要です。
ここにおいてチェックすることは、組織の文書管理規定(規程、基準、手順など
組織によって名称は異なる)に決められていることを一つずつ確認することです。
更に重要なことは、この確認する作業は出来るだけ多くの人に分担してもらうことです。

2.~22.までのチェックポイントも含め、チェックする人を広く組織の全部署から
選んで任命するとよいでしょう。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.177

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.177 ■□■    
*** 品質不祥事に思う ― 文書化 ***
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不祥事の背景には、標準化してもその標準が守らないということがあります。
組織には守らなければならないルールがたくさんありますが、それらを守ら
なかった(守れなかった)ことが不祥事の要因にあります。

ルールは口約束ではすぐに消えてしまい、長い間多くの人に共有されません。
当然何らかの消えない方法で可視化しなければいけません。
ISO9001:2015は「文書化した情報」という新しい概念を持ち出して、紙に書かなくても、
電子情報でも、壁・床などに貼っても、或いは音でも現物でも、あらゆる方法で可視化
すればよいと要求事項を工夫しました。組織に自由度を持ってもらい、紙に書かれた
文書を要求されるのには抵抗があるというアレルギーを少なくしました。

■□■ ITによる文書管理 ■□■

今の時代、組織にいるわれわれには、ITは欠かせないツールになっています。
今日われわれの仕事は、メールをはじめとしたITツールに何らかの形で頼っており、
ITをいかに上手に使うかが組織の競争力の源泉の一つになっています。

ISOの要求である文書化した情報についても、多くの人にルールを徹底させようと
したら、社内でのITの活用は欠かせません。
いまや多くの企業は、組織の文書類を社内サーバーにダウンロードしておき、
社内LANによって従業員からアクセスしてもらい、関係者全員に標準書類を周知徹底
するようになっています。

かって、一般的に起こる文書管理上の問題は、文書の紛失、廃止文書が使用場所に
置いてあって廃止文書と認識されない、承認者が不明、古いままで適切な見直しが
されない等でした。
文書管理をIT化することで、かってのような問題はなくなったかというと、今日でも
同じ問題が起きています。

■□■ 文書数の目安 ■□■

文書の種類、数などが少なくなれば、これらの問題は解決しやすくなります。
問題の多くは、文書の数及び文書を変更しなければならないことから生じます。
文書の変更は、経営環境の変化スピードが速いか、遅いかで随分と変更頻度に違いが
出てきます。

まずは文書の種類、数についてです。随分と乱暴な話だと思われるかもしれませんが、
文書の数については目安があります。文書は組織規定である一次文書、部門規定である
二次文書、業務要領である三次文書に大別されますが、それら総てをひっくるめての
目安です。何を根拠にそう言えるのか、ですが私がイギリスに駐在していた時の経験
からいって次のようなものです。

・小企業 250種類以下
・中企業 250~1,000種類
・大企業 1,000~種類以上

これはBSIが1990年代に私にコンサルしたときの数字ですので、この数字は目安で
あって、企業の製品・サービス、分野、規模、展開地域、適用範囲によってばらつきます。
欧米は契約社会ですので、基本的にすべての約束事、ルールは文書にします。
そのような文化の国がいう文書数の目安は、日本人の目から見たらMAXなものだと考えて
間違いないと思います。

■□■ 変更の文書の数 ■□■

起業当時は少なかった文書が、10年、20年経つうちにその数がどんどん増えていくのは
私自身が経験していることです。文書量が増える過程を見ていると、置かれている事業領域に
よって増える要因が異なることが分かります。
経営環境の変化スピードの速度により文書数の増加スピードが変わります。
変化スピードが遅ければあまり増えません。小企業ではスピードが余り早くないのですが、
中企業、大企業になるにしたがって変化スピードは速くなり、文書数が1,000を超えるように
なると、文書管理システムを確実に維持するために1名の文書管理者が必要になってきます。

■□■ 文書数が1,000を超えると ■□■

文書数が1,000を超えると文書管理者には難題が持ち上がります。初期の段階では管理しやす
かった文書は、次から次へと文書がシステムに追加されるにつれて、管理が難しくなります。
まず新たに制定された文書と従来からある文書の重複の管理が難しくなります。
旧文書と新文書の重複の管理は文書管理者には無理で、文書発行責任者が追わなければならない
仕事です。新しい文書を追加するだけでは適切な文書管理とはいえず、旧文書との重複を管理
するという課題を管理しなければなりません。

■□■ 文書管理者の仕事 ■□■

文書管理者は、次のようなことに関して適切に応えなければなりません。

1.新しい文書は文書体系のどこに位置づけるか。
2.旧文書との重複はないか。
3.廃止文書はあるか。
4.文書発行責任部署はどこか。
5.配布先はどこか。
6.配布先に新文書が発行されたことはどのように知らせるか。
7.配布先に親文書を読ませる方法はどのようなものか。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.176

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.176 ■□■    
*** 品質不祥事に思うー標準化について5 ***
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標準化はあらゆるところで適用されるべき、極めて汎用的な品質管理の
ツールです。製品・サービスの質に始まり、仕事、組織、整理整頓、活動、
分析、評価など各種領域で活用可能なものです。

いま世間を騒がせているデータ改ざんなどの品質不祥事も、標準化の概念が
浸透していればこうまで酷くはならなかったのではないかと思います。
Bメーカーを例にして、標準を守って業務を遂行することを考えたいと思います。

■□■ 品質保証体系図の作成 ■□■

標準化のツールで外せないものが品質保証体系図です。
組織の品質保証がどのようなプロセスで、どの部署の責任下で行われるのかを
「顧客との契約から顧客に納入するまでの全体」を網羅してチャートとした
ものです。

品質保証体系図を制定する際に重要なことは、チャート縦の流れの各ステップに
おいて、一つのステップから次のステップに移行する際の判定基準を明確にして
おくことです。

部署間の責任の所在をあいまいにしておくと、組織的な活動が適切に進みません。
次ステップに進んでもよいかを決める移行判定者を決めておくことが大切です。
この体系図を作成することの利点は、次のようなものです。

1.各部署の役割を明らかにすることによって、組織的な活動を効率よく、
 かつ効果的に進めることができる。
2.トラブルが発生したとき、トラブルの責任部署及び関係する部署が明らかに
 なること から、迅速な対応が可能となる。
3.内部監査を実施する時の案内として使える。
4.取引先やユーザーに対して自社の品質保証活動の進め方や特徴をわかりやすく
 明示することができる。
5.部署間の役割、認識に問題が生じた時の整理に役立てることができる。

■□■ プロセスアプローチ ■□■

プロセスアプローチはISO9001:2015で強化された概念ですが、標準化を
推進するのに重要な概念です。

プロセスアプローチは日本で展開されてきた「品質は工程で作り込む」という
考えに立っています。TQMでいう工程管理に通じる概念でもあり、プロセスを
明確にしてコントロールする要素を可視化して工程(プロセス)を適切に管理
しようとするツールです。
製造業に特化したものと考えがちですが、決してそんなことはなくサービス業の
標準化にも使えるツールです。

不良品や不良サービスをつくらないためには、製品・サービスの品質保証に関係
する総てのプロセス(企画、営業、研究、開発、設計、製造、技術、購買、品質保証、
検査、出荷、人事、総務、情報、輸送、アフターサービスなど)、ISO9001では
必要なプロセスと言っていますが、それらを管理しようとするものです。

日本では、40年前ころ水野滋博士(東京工業大学1989年故人)が唱えた
体系(システム)的思考が同様な考えです。
「部門間の約束事を決めるのが“しくみ”、すなわちシステムである。(中略)営業部門の
業務分掌に、ユーザーの要求品質の収集・伝達という営業としての重要な品質保証業務を
明確に記載しておくことと、営業部門から設計部門への伝達方法を定めておかなければ
ならない。このような部門間の連携と協力についての約束事を決めたものが体系(システム)
である。」 

■□■ プロセスマネジメント ■□■

プロセスマネジメントも標準化をベースに考えられている管理手法です。
ハーバード大学のマイケル・ポーターは、30年前ころ “部門間の連携と協力についての
約束事” のことを、全体最適(オプティマイゼイション)という概念で説明し、
プロセスにおいては部分最適(サブオプティマイゼイション)を超えて全体最適を
組織全体に適用しなければならないと説いています。

ミシガン大学のラムラー博士とブラーシュ博士は、1990年発行の「Improving Performance」
において、この全体最適を組織においてどのように実現すべきであるのかを説明しています。

ラムラーとブラーシュによると、総ての組織は、

1.組織レベル 
2.プロセスレベル 
3.業務レベル

の3つの階層に分けて考察するのがよいとしています。
そして、この3つの階層ごとに、それぞれ1目標、2計画、3マネジメントの3つを決めます。

従って、全部で9つが決められますが、これらをどのように管理するのかを詳しく説いています。
プロセスマネジメントを論じていると、最後にぶつかるのは評価の問題です。
評価指標が明確でないプロセスマネジメントは香りのしないコーヒーみたいなものです。
評価指標の問題は、プロセスフローにおけるプロセス移行の責任権限の問題、ひいては
コミュニケーション(打診、依頼、受理、委託、受託、協調、命令、確認、承認等)の問題
につながっていきます。

標準化は階層間、例えば組織レベルとプロセスレベル、あるいはプロセスレベルと業務レベル
との間のコミュニケーションの問題の行き違いをできるだけ少なくすることが肝要です。
すべてのことを標準化することはできません。
要点を単純化、単一化し、残った部分は部署間、階層間のコミュニケーションによって
隙間を埋めることが重要です。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.139

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.139 ■□■
    *** 2015年版への移行 ***
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■□■ ISO9001:2015への移行 ■□■

ISO9001:2015が発行されてから早くも2年が過ぎました。
IAF(International Accreditation Forum : 国際認定機関
フォーラム)からは、移行は2015年9月からの3年間で
実施しなければならないとの指針が出されていますので、
2018年8月には移行期間が終了し、旧規格ISO9001:2008は
廃止となります。

■□■ 移行審査で確認すべきこと ■□■ 
この2年間にISO9001:2008規格から2015年版への移行審査
は約4割弱進んでいると聞きますが、その認証審査の実態は
「全体の一部である」とは思いますが、次のような状況で
あると見聞します。

2015年版で大きく変わったとされる要求事項のポイントを
審査されないという話を聞きます。認証審査はサンプリング
で行いますので、当然のこととして、総てを一回の移行審査
で確認できません。

しかし、JABから示されている重点確認事項は、この機会に
審査されなければならないでしょう。

■□■ 移行への重点変更箇所 ■□■ 

JABから示されている重点確認事項は次の通りです。

1.組織の状況の強調(箇条4.1)
2.適用範囲の決定(箇条4.3)
3.プロセスアプローチの理解(箇条4.4)
4.リーダーシップの強化(箇条5.1)
5.リスクに基づく考え方(箇条6.1)
6.パフォーマンス向上の強調(箇条9.1)
7.文書化した情報
8.サービスの強化
9.外部提供者の管理
10.組織の知識
11.変更管理 など

特に1.~6.までは必須事項であると思います。

しかし、「プロセスアプローチの理解」とか「リーダー
シップの強化」について、対象箇条(4.1.1、5.1.1)の
要求事項について、ほとんど審査されなかったという話
を聞きます。

■□■ プロセスアプローチ ■□■
ISO9001箇条44.1で要求されている「QMSに必要なプロセス」
への質問が無かった、少しはあったがプロセスの順序及び
相互作用については審査されなかったという事例がいくつか
ありました。

また、プロセスのインプット、アウトプット、判断基準、
方法などについて説明する用意をしていたが肩すかしを
食らった(審査されなかった)という不満も寄せられました。

■□■ リーダーシップの強化 ■□■
社長のリーダーシップの強化が含まれている箇条5.1.1も
「社長に審査されるからと事前に進言し、勉強していただ
いていた」にも拘らず、トップインタビューでほとんど
聞かれなかったという不満の声もありました。

箇条5.1.1のトップへの要求事項とは次のようなものです。

「トップマネジメントは,次に示す事項によって,品質
マネジメントシステムに関するリーダーシップ及びコミット
メントを実証しなければならない。」

a) 品質マネジメントシステムの有効性に説明責任(accountability)
を負う。

b) 品質マネジメントシステムに関する品質方針及び品質目標を確立し,
それらが組織の状況及び戦略的な方向性と両立することを確実にする。

c) 組織の事業プロセスへの品質マネジメントシステム要求事項の
統合を確実にする。

d) プロセスアプローチ及びリスクに基づく考え方の利用を促進
する。

e) 品質マネジメントシステムに必要な資源が利用可能であることを
確実にする。

f) 有効な品質マネジメント及び品質マネジメントシステム要求事項への
適合の重要性を伝達する。

g) 品質マネジメントシステムがその意図した結果を達成することを
確実にする。

h) 品質マネジメントシステムの有効性に寄与するよう人々を積極的に
参加させ,指揮し,支援する。

i) 改善を促進する。

j) その他の関連する管理層がその責任の領域においてリーダーシップを
実証するよう,管理層の役割を支援する。

■□■ リーダーシップの強化 ■□■
組織が2015年版への移行に際して、新しい要求事項であると認識し、
社内で規格の意図を勉強し2008年版に追加しての仕組みを構築している
にも拘らず、肝心の認証審査の場面でそれらの事項の確認がされないと
なると、組織はどう思うか、明明白白であると思います。

そのような体験をした組織は、第三者認証制度の本質を誤解し、この程度
の内容で「認証書」は交付されると考えるでしょう。また、調達要件として
ISO9001認証を要求している川上組織もそのような実態を聞くに及んでは、
もはや調達要件としてISO9001認証を要求しても意味がないと考えるでしょう。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.134

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.134 ■□■
*** 4人の人々の物語 ***
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■□■ ISO9001:2015箇条7.4 ■□■

ISO9001:2015箇条7.4にはコミュニケーションの要求があります。
「組織は,次の事項を含む,品質マネジメントシステムに関連する
内部及び外部のコミュニケーションを決定しなければならない。」

多くの組織がこの要求は総ての部署に適用し、朝会、示達会議、
いろいろな外部の人との接触機会などにおいてコミュニケーション
を取るとしています。

コミュニケーションは組織に在籍する全員の活動であるとしている
ところも多く見かけます。

■□■ 4人の人の物語 ■□■

コミュニケーションは全員の活動であるという話を聞くと、英国駐在
時代に覚えた次のような英語の詩を思い出します。

“This is a story about four people named: Everybody, Somebody,
Anybody and Nobody. There was an important job to be done a
nd Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody co
uld have done it, but Nobody did it.

Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job.
Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realised
that Everybody wouldn’t do it. It ended up that Everybody blamed
Somebody when Nobody did what anybody could have done.”

■□■ 4人の人々とは誰か? ■□■

この詩に出てくる4人の人々とは;

・Everybody さん
・Somebody さん
・Anybody さん
そして
・Nobody さん です。

では一文づつ見ていくことにしましょう。

■□■ This is a story about four people・・・ ■□■

This is a story about four people named: Everybody, Somebody,
Anybody and Nobody.

これはEverybody、Somebody、Anybody、Nobodyという名前の4人
の人々の物語です。

* Everybody(全員)
* Somebody(誰か)
* Anybody(誰でも)
* Nobody(全員が~しない)

■□■ There was an important job・・・ ■□■

There was an important job to be done and Everybody was sure
that Somebody would do it.

やらねばならない重要な仕事があったが、Everybodyさんは、
Somebodyさんがきっとやるだろうと思った。

■□■ Anybody could have done it・・・ ■□■

Anybody could have done it, but Nobody did it.

その仕事はAnybodyさんができることだったが、Nobodyさんがや
った(誰もやらなかった)。

■□■ Somebody got angry about that・・・ ■□■

Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job.

Somebodyさんがそれに腹を立てた。それはEverybodyさんがやる
べき仕事だったからだ。

■□■ Everybody thought Anybody could do it・・・ ■□■

Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized
that Everybody wouldn’t do it.

Everybodyさんは、Anybodyさんにできる仕事だと思ったが、Nobo
dyさんはEverybodyさんがやらないということに気付かなかった(
誰もが、誰でもできる仕事だと思ったが、誰も誰もがやらないとい
うことに気付かなかった)。

■□■ It ended up that Everybody blamed・・・ ■□■

It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did
what Anybody could have done.

結局、Everybodyさんが、AnybodyさんができることをNobodyさん
がやったのに、Somebodyさんのせいにした(結局、誰でもできるこ
とを誰もやらなかったのに、誰もが誰かのせいにした)。