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平林良人の『つなげるツボ』Vol.134

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.134 ■□■
*** 4人の人々の物語 ***
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■□■ ISO9001:2015箇条7.4 ■□■

ISO9001:2015箇条7.4にはコミュニケーションの要求があります。
「組織は,次の事項を含む,品質マネジメントシステムに関連する
内部及び外部のコミュニケーションを決定しなければならない。」

多くの組織がこの要求は総ての部署に適用し、朝会、示達会議、
いろいろな外部の人との接触機会などにおいてコミュニケーション
を取るとしています。

コミュニケーションは組織に在籍する全員の活動であるとしている
ところも多く見かけます。

■□■ 4人の人の物語 ■□■

コミュニケーションは全員の活動であるという話を聞くと、英国駐在
時代に覚えた次のような英語の詩を思い出します。

“This is a story about four people named: Everybody, Somebody,
Anybody and Nobody. There was an important job to be done a
nd Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody co
uld have done it, but Nobody did it.

Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job.
Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realised
that Everybody wouldn’t do it. It ended up that Everybody blamed
Somebody when Nobody did what anybody could have done.”

■□■ 4人の人々とは誰か? ■□■

この詩に出てくる4人の人々とは;

・Everybody さん
・Somebody さん
・Anybody さん
そして
・Nobody さん です。

では一文づつ見ていくことにしましょう。

■□■ This is a story about four people・・・ ■□■

This is a story about four people named: Everybody, Somebody,
Anybody and Nobody.

これはEverybody、Somebody、Anybody、Nobodyという名前の4人
の人々の物語です。

* Everybody(全員)
* Somebody(誰か)
* Anybody(誰でも)
* Nobody(全員が~しない)

■□■ There was an important job・・・ ■□■

There was an important job to be done and Everybody was sure
that Somebody would do it.

やらねばならない重要な仕事があったが、Everybodyさんは、
Somebodyさんがきっとやるだろうと思った。

■□■ Anybody could have done it・・・ ■□■

Anybody could have done it, but Nobody did it.

その仕事はAnybodyさんができることだったが、Nobodyさんがや
った(誰もやらなかった)。

■□■ Somebody got angry about that・・・ ■□■

Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job.

Somebodyさんがそれに腹を立てた。それはEverybodyさんがやる
べき仕事だったからだ。

■□■ Everybody thought Anybody could do it・・・ ■□■

Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized
that Everybody wouldn’t do it.

Everybodyさんは、Anybodyさんにできる仕事だと思ったが、Nobo
dyさんはEverybodyさんがやらないということに気付かなかった(
誰もが、誰でもできる仕事だと思ったが、誰も誰もがやらないとい
うことに気付かなかった)。

■□■ It ended up that Everybody blamed・・・ ■□■

It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did
what Anybody could have done.

結局、Everybodyさんが、AnybodyさんができることをNobodyさん
がやったのに、Somebodyさんのせいにした(結局、誰でもできるこ
とを誰もやらなかったのに、誰もが誰かのせいにした)。

 

 

 

 

■□■ 平林良人の『つなげるツボ』 Vol.32 ■□■

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』 Vol.32 ■□■

    *** コミュニケーション ***

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テクノファ代表取締役の平林です。

コミュニケーションの目的は信頼感を深めることにあるといいますが、
どんな方法があるのでしょうか。
コミュニケーションの方法にはいろいろなものがあると思いますが、
Vol.30に引き続き、今回はコミュニケーションについて考えてみたい
と思います。

今回も宜しくお願いいたします。

■□■ コミュニケーション ■□■

ビジネスにおけるコミュニケーションは極めて重要です。
お互い相手を知ることによって、初めてビジネスはスタート
できるからです。

コミュニケーションにはいろいろな方法、手段があります。
お互いが信頼感を深める一番よい方法は、face to faceと
いわれる、お互いが顔をみておこなうコミュニケーションです。

一般にpersonalな手段による方法がコミュニケーションに適していると
いわれます。
反対にprocess志向な手段はコミュニケーションには適していません。
その代表がE-mailによるコミュニケーションでしょう。
E-mailではあまり信頼感を深めることはできないのです。

中間に位置するのが電話です。コミュニケーションの方法として
直接相手と接触するのではないのですが、声を聞くことによって、
E-mailでは得られない感触を得ることができます。

感触を得るといいましたが、この感触にはいろいろなものがあります。
つまり感触とは、「相手の言動からそれとなく感じとること」をいいます。

したがって次のようなことから、感触が得られるでしょう。
 ・表情から 
 ・身振りから
 ・手振りから
 ・体の動きから
 ・声の抑揚から

よくbody language といいますが、体全体を使っての表現は
人により多くの感触を与えることができます。

■□■ Webinar ■□■ 

webinar(web seminarが語源)というコミュニケーションの方法が
あります。
発想は20年前からありました。
その当時は、ビデオ会議とよんでいました。
遠隔地にいる者が、たとえば東京本社と大阪支社との間で、
電話回線を使って画像を送りながら会議をするという方法です。

当時のビデオ会議は、10秒ごとにお互いの静止画像を見て
議論をするというものでしたから、議論している内容と顔の
表情とがずれてしまい、なんと言うか本物の感触は
得られませんでした。

あれから20年、回線は銅線から光ファイバーにかわり、
送信できる情報量は飛躍的に大きくなりました。
10秒ごとの静止画面がいつしか動画にかわり、
それも連続動画になりました。

個人向けとしても、スカイプというコミュニケーション手段が
無料で提供されるようになり、格別に便利になりました。

webinarは、多数の人が参加できる画像つきのセミナー
(電話会)です。東京本社と大阪支社の間にのみならず、
香港支社、US支社など、グローバルにコミュニケーションを
とる方法として、ここ1、2年急速に利用が進んでいます。

webinarはパソコンをつないで、パワーポイントを映すことが
できるので、多数の人が参加するセミナー、会議、教育研修など
に適しているといえます。

■□■ 研修のあたらしいスタイル ■□■

研修会で、webinarを使用するスタイルが急速に進んでいます。
日本でも始まっていますが、海外、特に欧米では活発に
使われています。

講師は事務所にいて、受講生は自分のworking placeで、
visualな画像によるon line授業を受けることができるのです。

一箇所に集まる必要がないので、コストパフォーマンスは
高いと企業には評判のようです。

私も実は、先週シンガポールで試す機会がありまして、
なかなか工夫されていると感じました。

しかしながら問題は、コミュニケーションの感触です。
講師としては受講生の反応をon timeで得たいのですが、
感触は声の抑揚からでしか得られません。
その点が、授業中受講生に質問を促しようと思っても、
限界があることを身をもって知らされました。

■□■ 電話はできるだけ短く? ■□■

コミュニケーションの手段として電話が盛んなころ、私は製造会社に
いましたが、電話について繰り返し注意されたことがありました。

「電話は短く!」というものでした。
電話で5分以上も話しをしていると、上司から睨まれたものです。
ところがある時、この話を知合いのAさんにしたら、
「自分の会社では『ようやくきみも、1時間話ができるように
なったね』と誉められた」というのです。

この話を聞いたとき、私は何を言っているのか
意味が分かりませんでした。

Aさんは、「電話で顧客に自分の話を聞いてもらうにはいろいろな
工夫がいる。時勢のトピックス、経済情勢、今後の見通し、故事来歴
など、いろいろなことを知らなかったら自社商品の説明を聞いてもらう
ところまで、たどり着けない」と・・・

Aさんは、15年前に証券会社で富裕層顧客に電話セールスをして
いたそうです。

5分間では感触を得ることが難しい電話でも、1時間も話せば
確かに期待する感触が得られると思いました。

(平林)

■□■ 平林良人の『つなげるツボ』 Vol.30 ■□■

■□■ 平林良人の『つなげるツボ』 Vol.30 ■□■

    *** コミュニケーション ***

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テクノファ代表取締役の平林です。

先日ISO/TC176の国際会議(総会)で1週間コロンビアのボコタへ
行ってきました。

今回も宜しくお願いいたします。

■□■ コロンビア、ボコタ ■□■ 

コロンビアでは入国前に考えていたほど英語が通じませんでした。
入国審査では、スペイン語ができなければきちんとした意志疎通が
できないことがわかりました。スペイン語ができない私にとって、
空港では苦労の連続でしたが、ホテルのフロントでやっと英語が
通じ、ほっとしました。

出発時にボコタは標高2600mの高地にあると聞かされていましたが、
思った以上に寒く体調管理に苦労しました。平均気温が15度との
情報があったので、セーターも用意していきましたが、朝晩は
もっと厚手の衣類が必要でした。

富士山の6合目という高地では、酸素が薄く、アルコールを飲めば
酔いは早く回るし、時差ボケはなかなか取れないし、いつも
何となく疲れた気分でしたが、体調管理に慣れた頃には帰国という
1週間でした。

ボコタでは10年前位に商社の幹部が拉致された事件もあり、
事務局からはできるだけ市街には出ないようにと言われて
いましたので、1週間専用バスによるホテルと総会会場との
往復だけで一切市街地には出ませんでした。

■□■ 「ISO/TC176の総会」とは ■□■

ISOにはTC(Technical Committee:専門委員会)と呼ばれる委員会が
数百あります。TCは3万近いISO発行の規格(標準)を最新化したり、
新規格を審議したりする役割を担い、最終的に国際規格の発行にまで
こぎつける機能を持っています。

私の属しているTCはTC176と呼ばれ「品質マネジメントシステム
:ISO9001」の規格を審議しています。TC176は1981年に176番目の
専門委員会として組織化されました。ちなみに、TC1は1927年に
組織化された「ねじ」の規格を審議する専門委員会だそうです。

それぞれの総会は、原則1年に1回開催されることになっていますが、
今回のTC176の総会は昨年の東京総会(2009年2月)に続くものです。

今回は実質1年半ぶりの総会で、今後のISO9001規格のあるべき姿、
next 10years strategy が大きなテーマでした。

■□■ 今後のISO9001はどうなる ■□■

さて、次回に改訂が予定される9001規格はどのようなものになる
のでしょうか?
既に今年2月には、ロンドンで次回9001規格に関する会議が開催
されています。日本からは出席しませんでしたが、ロンドンでは
次期ISO9001規格をどのようなものにすべきかの議論が行われ
ました。2009年2月の東京総会におけるブレーンストーミングに
つぐ議論でした。

2月ロンドン会議では幾つかの要素についてコンセプトを議論
しましたが、今回はそれらを継続して行うこととISO9001規格への
影響についての考察をまとめる会議となりました。

私は、プロセスの結果/改善/効果性(Results/improvement/
effectiveness) について議論をするグループのリーダーに
なりました。

私のチームは総勢5名、国籍はインド、香港、メキシコ、チェコの
非英語圏(インド、香港は英語圏か?)のグループです。たまたま、
非英語圏の委員だけが集まったわけで、最初からメンバー構成が
決っていたわけではありません。

英語圏の委員はつい自分のペースで話をするために他の委員が
ついていけないことがありますが、今回はお互いがそうした経験を
活かし、じっくりとテーマについて検討することができました。
非英語圏のグループだとはいっても、インド、香港の委員の英語は
他の委員の英語より流暢です。

■□■ 国際会議でのポイント ■□■

言葉の問題は国際会議についてまわる基本的な問題ですが、相手の
言っていることが理解できなければ、そこで即刻「わからない」
と言うことがポイントです。

この「分からない」と言い出すことは若干勇気がいるのですが、
その後ずーっと議論の道筋から外れていってしまうことを考えると、
分からないと思ったタイミングで一言発言することです。

「聞くは一時の恥」とかいいますが、恥でもなんでもなく、
聞いている人の権利であると思わなくてはいけないと感じます。

この点、日本人は奥ゆかしい、遠慮しがち、消極的、内向的など、
いろいろな表現がありますが、兎に角そこで質問する事が重要なの
です。
 

■□■ 大したことを言っていない ■□■

質問すると丁寧な回答が帰ってきますが、こちらの聞き間違え
だったり、相手が勘違いしていたりといろいろなケースがあり
ますが、私のケースでは相手が勘違い、あるいは論理の飛躍、
筋の通らないケースが多くありました。

勿論、相手の発音が不明瞭だったり、こちらの聞き取りが充分で
なかったりするケースも多いのですが、日本語の会話と同じで、
意味が通じなかったらそこで意思疎通を図っていくという
ことが重要であるということが言えます。

それにしても、英語という言葉の飾りに惑わされ、内容の吟味が
されないケースがよくあります。

英語で話されるとなんとなく立派に感じてしまうのは、英語
コンプレックスを持っている日本人の常ですが、内容を確認すると
「たわいもない」ことを言っていることが多くあります。

我々、日本人は論理的な考えで筋を通して議論することに慣れて
いないとよく言われてきましたが、私の経験から言うとそれは
個人的な属性であって、国ごとに傾向があるとはとても思えません
でした。

■□■ 平林良人の『つなげるツボ』 Vol.14  ■□■

■□■ 平林良人の『つなげるツボ』 Vol.14  ■□■
 
  *** 人の話を聞く ***

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テクノファ代表取締役の平林です。

人というものは、「自分の聞きたいことしか聞こえない、自分
の見たいものしか見えない」と、よくいわれますが、人の話を
聞くということについて考えてみたいと思います。

では今回も宜しくお願いいたします。

■□■ 上の人は話を聞かない ■□■

人の話を聞くということは意外と難しいことです。特に日頃、
人から指示されることの少ない上の人は、人の話を聞かないと
よくいわれます。

部下に「話を聞くから言え」という管理者に限って、途中まで
聞いて「わかった、わかった」といって、かえって部下に
フラストレーションを与える人が多いようです。

多くの管理者は、「話を聞かない人」とならないようにいろいろな
努力をしているようですが、一番の問題はある時は話しを聞く、
しかしある時は話しを聞かないといったムラをどのように
無くすかということです。

どんな場面でも必ず話を聞くということは、その人の骨身にまで
染みた心構えがなくてはならないのですが、このことは大変
むずかしいことです。

人間は自分にメリットがあることには興味をもちますから、
まずは、話を聞くことがどんなメリットに繋がるかをよく知っておく
ことが重要だろうと思います。

■□■ 最良の道を選べる ■□■

当然のことですが組織にはそれぞれに目標があります。トップ
には会社経営における目標がありますし、管理者には部署に
与えられたミッションを果たす目標が存在します。

人の話を聞くメリットの第一は、この目標を果たすための道を
間違ったものにしないということです。目標を達成する手段には
幾つものもの道が考えられます。一番効率のよい道を選ば
ねばなりませんが、一度間違えた道は大きな回り道に
なってしまいます。

人は自身が気に入っている道と異なる道を提案されると、
聞く耳を持たなくなります。話を聞かないことによって、もし、
より効果的な別の道があるにもかかわらず、見逃したとすると
その代償は大きなものになります。

■□■ 信頼のおける部下を持てる ■□■

人の話を聞く第二のメリットは、信頼のおける部下を持てる
ということです。NHK大河ドラマで今はやりの「直江兼続」では
ありませんが、彼のような腹を割って話し合える部下をもつこと
のメリットには大きなものがあります。

もっとも、腹を割って話し合えるようになるには、話を聞く
だけではなく、話を聞く際の心構えも重要になります。それは
「私心」を持たないということです。

私心を持たない、私利私欲のためでなく大義のためと言い換え
てよいと思います。すなわち、個人でいえば自分のためでなく
組織のため、組織でいえば会社のためでなく公(社会)のため
ということになります。

上の人が部下の話を聞くことができても、そこに私利私欲が
あるとしたら、良好な人間関係を築くことは困難でしょう。私心
を持っていては腹を割って話し合える人間関係を作り出せません。

■□■ 信頼の満ち溢れた職場ができる ■□■

上の人だけでなく、組織の全員が人の話を聞くようになると、
職場は信頼感の満ち溢れた気持ちのよい雰囲気になります。

しかも、一人ひとりが個人のことよりも、集団のことを優先的に
考えられるようになると、お互いの間に目的が共有化され腹を
割って話し合えるようになります。

腹を割って話し合う、すなわち本当の対話が信頼感を醸成して
いきます。このことは、聞く側の問題ばかりでなく、話をする方
の問題へと繋がっていきます。

話をする方が、遠慮したり、本当とは裏腹のことを言って
いると、せっかく相手が聞く態度になっているのに何にもなり
ません。関係が悪くなると思っても本当のことを言わなければ
なりません。相手が聞く態度にいる時に本当のことを言わない
と、相手に誤解を与えることになります。

対話(コミュニケーション)は話をすることではなく、「聞くこと」
からはじまるといわれますが、話す人が本当のことを言うことが
重要です。聞く方は、相手が何を訴えたいのか、話す言葉だけ
ではなくその裏にある気持ちも汲み取ろうとして一生懸命な
わけですからそれに応えなければなりません。こうして、
居心地のよい職場ができていくのです。

■□■ コミュニケーションについて学ぶには ■□■

「コミュニケーション・トレーニングコース」をご案内します。

お互いを理解しあうための「傾聴トレーニング」及び、異なる
意見・考えからお互いに納得して結論に導くための「アサー
ション(発信)トレーニング」を通じてコミュニケーション能力を
高めるコースです。

詳細はテクノファホームページをご覧ください。
http://www.tfcc.jp/category/1250770.html

■□■ ものごとにこだわらない ■□■

対話(コミュニケーション)していても、つい言葉尻を捕らえて
つまらない方向に議論がいってしまうことがよくあります。
話をする人が言葉を慎重に選ぶことも必要ですが、聞く方が
相手は何を言いたいのかを汲み取る姿勢がより重要です。

心を真っ白にしていると言葉尻は気にならなくなります。心を
真っ白にしているとは、ものごとにこだわらないことをいいます。
しかし、心を真っ白にして聞く、すなわちものごとにこだわらずに
聞くということは本当に難しいことです。

職場の対話には必ず大なり、小なりの対立があります。すなわち、
立場の違いがあります。目標を達成しようとするとその目標に
こだわらなければなりません。

目標を達成しないでいいというならば、こだわる必要もなくなり、
自由に和気あいあいと対話(コミュニケーション)していれば
よいのですが、現実はそのようなわけにいきません。

自分の立場は相手の立場と異なりますから、こだわっていると
人の話はほとんど聞こえてきません。多くの人が、人の話を
聞かないで、どのへんを落し所にしようかばかりを考えています。
それでは冒頭に言った「自分の聞きたいことしか聞こえない、
自分の見たいものしか見えない」ということになります。

自分の目標にはこだわるがやり方にはこだわらない、自分の信念
にはこだわるが行動にはこだわらない、自分の性格にはこだわる
(変えられないから)が表現の仕方にはこだわらないなど、
一度じっくりと考えてみるべきではないでしょうか。

■□■ 職場での最重要課題は ■□■

周りから見たら職場の雰囲気を壊しているとしか思えないのに、
自分では気がつかないタイプの人がいます。

1.理屈で人は動くと信じている。
2.人から学ぶことをしない。
3.人と相談することができない。
4.決して謝ることをしない。
5.人の気持ちが理解できない。

上の人は常に自分を自戒していなければなりません。
自戒していてもこうなってしまう人には、どこかに行ってくださいと
お願いせざるを得なくなります。職場の雰囲気を良好に保つという
ことは、それくらい重要なことです。

私にもこういう傾向がないとはいえません。私の部下から
見ればたぶんこういう傾向があると言うでしょう。常に自分は
今どういう状態でいるか、昨日までは人の話を聞けていたが
今日も本当に聞けるか、自問自答しなければなりません。

本質がそうでないのにそのようになろうとすることは大変な
ことです。でも常に自分との闘いをしていかざるをえないのです。