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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.437 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　番外編_日経品質管理文献賞受賞7 ＊＊＊
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「JSQC-TR 01-001 テクニカルレポート 品質不正防止」の目次
に沿って、今回は6章「品質不正をなくすために組織はどうし
たらよいか」の続きをお送りします。組織が品質不正を防止する
ためには精神論を説いたり、内部通報制度活用、内部監査実施、
コンプライアンス教育だけでは限界があります。品質不正が発生
する要因を考えると、品質不正を起こすことのない組織文化を醸
成する必要があります。

■■　　組織文化の醸成 ■■
（１）望ましい組織文化
品質不正を起こしにくい組織のイメージは次のようなものです。
a) 正規の手順や基準、ルールを守る意識や行動様式が定着して
いる。
b) 変化や変更に敏感に反応し、対応することが出来ている。
c) 経営者、現場を含めて組織の全体で共通の価値観が形成され
ている。
d) 組織のメンバーは他者（上司や同僚、部下、他部門、他組織）
の活動に関心がある。
e) メンバーの間や階層間で活発なコミュニケーションが行われ
ている。

（２）TQMによる望ましい組織文化の形成
上記の5項目とTQM活動要素との関係を整理すると次のように
なります。
a) 正規手順・基準の遵守
－新製品・新サービス開発管理、プロセス保証による正規手順・
　基準の明確化・見える化
－日常管理による逸脱の防止・正規手順の定着
－小集団改善活動による参画意識の向上と遵守意識の定着
－品質管理教育によるプロセスや標準の大切さの認識　
b) 変化点への着目
－方針管理による経営環境における変化への対応
－日常管理による変化点への対応
c) 全社に共通する価値観
－方針管理による価値観の共有、方向づけ、全社のベクトル
　合わせ
－日常管理、小集団改善活動による価値観の共有・定着　
－品質管理教育による顧客重視、プロセス重視、全員参加など
　の価値観の共有　
d) 他者の活動への関心
－新製品・新サービス開発管理による顧客・社会、他部門、他
　組織に対する関心・意識の向上
－プロセス保証による前後の工程に対する関心・意識の強化
－小集団改善活動による自部門、他部門のメンバーとの交流
e) 多様なコミュニケーション
－方針管理による階層間、部門間、組織間の意識・考え方のす
　り合わせ
－日常管理による手順に従ったフォーマルな報告・連絡・相談
－小集団改善活動による様々な人々の間のコミュニケーション
　の活発化　
TQMには、組織文化に関係し、組織文化を形成・改善する活動が
多重的に含まれている。組織の文化を形成・改善する上でTQM
は有効かつ重要である。

（３）組織文化によるTQMの定着
一時的にはTQMを形式的に実施することはできても強力なリー
ダーシップがなければ、組織文化はいずれ形骸化し機能しなくな
ります。
－正規の手順やルールを守らない。
－変化に鈍感で同じ手順を繰り返している。
－経営層と現場で価値観にズレがある。
－他者が何をやっているか知らず、行動にも関心がない。
－コミュニケーションが活発でなく、報連相も十分でない。

（４）TQMと組織文化の関係
品質不正を発生させないためのTQMの実施と組織文化の改善は
表裏一体で相互に依存しています。TQMによって品質不正を発
生させないよう組織文化を改善すると同時に、一方で組織文化を
醸成することによって品質不正を発生させないTQMを定着させ
ます。
　　　

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.436 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
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＊＊＊　番外編_日経品質管理文献賞受賞6 ＊＊＊
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組織が品質不正を防止するためには精神論を説いたり、内部通報
制度活用、内部監査実施、コンプライアンス教育だけでは限界が
あります。品質不正が発生する要因を考えると、品質不正を起こ
すことのない組織文化を醸成する必要があります。 TQM（Total
Quality Management）はその方法の一つです。
「JSQC-TR 01-001 テクニカルレポート 品質不正防止」の目次
に沿って、今回は6章「品質不正をなくすために組織はどうした
らよいか」日常管理の徹底と改善活動の続きです。

■■　日常管理の徹底と改善活動の促進 ■■
（３）改善活動の促進
　 SDCAサイクル（日常管理）の徹底は、日常的に発生する問
題を発見、認識することになる。問題を認識した後、この問題解
決のための取り組みの一つが、小集団改善活動である。1962年
に日本で誕生したQC サークル活動は、製造業を中心に現場力を
高めて、高度経済成長を実現したことはよく知られている。日常
管理の徹底には、強い現場づくりに取り組むことが不可欠であり、
こうして改善活動が促進され、環境変化に柔軟に対応できる強い
組織が生まれてくる。

（４）問題解決力の向上
　問題解決には、問題を効果的・効率的に解決するための考え方、
手順、解析ツールなどが必要となる。そのためには全員が問題解
決を学び、実践できるようになることが不可欠となる。具体的な
方法については、日本品質管理学会の規格「品質管理教育の指針」
を参照するのがよい。

（５）TQMによる品質不正の防止
　TQMの推進による日常管理の徹底は、品質不正の発覚を防止
するための極めて有効な手段である。品質不正は突然表面化する
わけではない。必ず予兆がある。ところが、組織文化が適切でな
いと、この予兆が無視されてしまう。したがって、この予兆をし
っかりつかまえて対処することが大切である。このような役割を
果たすのが日常管理である。

■■　リスクマネジメントの促進 　■■
品質不正を防ぐ上では、どのようなトラブルや異常がどのような
場面で発生するかを事前に洗い出して事前対応しておく活動が欠
かせない。リスクマネジメントは、事業や組織の運営に影響を与
えるリスク（不確実性のある事象）に対して、適切な予防を施す
一連のプロセスであり、諸リスクが発生する前にそれらを予め回
避するか、あるいは被害を最小限に抑えるためにさまざまな対策
を講じることである。
（１）リスクマネジメントの要点
組織活動には多くのリスクが内在する。このため、グループ全て
を対象に、どの会社・部門においてどのような業務遂行上のリス
クが存在するのか、それらのリスクをどのように回避するか等を
予め明らかにし、日頃トップマネジメントから第一線に至るすべ
ての階層で確認し、管理対象にしていることが重要となる。
加えて、顧客・社会のニーズや競合状況も変化するので、定期的
な見直しも欠かせない。中でも、法令。条例の不遵守や契約に関
わる不遵守のリスクの重要性は高く、とりわけ安全性を損なうリ
スクがもしも発生したら、組織の存続にかかわる致命傷になりか
ねない。
a) リスクを特定（発見）する
先ず、あらゆるリスクをリストアップする。そのためには、
外部で発生した品質不正に関する情報、内部で発生している意
図的な不遵守等に関する情報などを集め、いくつかの典型的な
タイプに整理する必要がある。その上で、同様のリスクが自組
織にあるかどうかを検討する必要がある。特に関係する法令や
条例の違反、各種規格類からの逸脱、顧客・社会と約束した契
約関係の不遵守事項などのプライオリティは高い。
b) リスクを算定（分析）する
洗い出したリスクの重大さを明らかにする。具体的には、リ
スクが顕在化した際の「影響の大きさ」と「発生確率」の両面
から両方を掛け合わせた結果を物差しに、それぞれのリスクが
どのくらい重大なものかを算定する。影響の大きさや発生確率
は可能な限り定量化を指向する。
c) リスクを評価する
リスクの大きさを影響度と発生確率の組み合わせで評価する。
d) リスクへの対応
－回避：リスクを完全に取り除く。
－軽減：悪影響を及ぼすリスク事象の発生確率や影響度を受
容可能な限界値以下にまで減少させる。
－移転：リスクを他者と共有する（例：保険）。
－受容：リスク軽度のものは手を打たない。
e) リスク対策の実施
個々のリスクに対して、前項で選択した対応策を実施する。
f) モニタリング
リスクを許容限界値まで下げたとしても、全く予想外の事態
が起こらないとも限らない。変更管理時の確認や、安全性にか
かわる事項等は注意深いモニタリングが必要である。
g) 有効性評価と是正
有効性の評価とその是正のサイクルを回す。顧客・社会の要
求は常に変化するし、組織のリスク対応の強弱も変動するので、
それらを勘案した定期的な見直しプロセスの設定と実施が大切
である。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.435 ■□■
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＊＊＊　番外編_日経品質管理文献賞受賞5 ＊＊＊
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今回受賞した「JSQC-TR 01-001 テクニカルレポート 品質不正
防止」の目次に沿って、主要な部分である４章~７章を簡単に紹
介しています。今回は6章「品質不正をなくすために組織はどう
したらよいか」前半です。
組織が品質不正を防止するための精神論を説いたり、内部通報制
度活用、内部監査実施、コンプライアンス教育だけでは限界があ
ります。品質不正が発生する要因を考えると、品質不正を起こす
ことのない組織文化を醸成する必要があります。 TQM（Total
Quality Management）はその方法の一つです.

■■　TQMの原則 ■■
組織が持続的に成功し続けるためには、ニーズとシーズを結びつ
けて価値創造を行うことが重要です。 TQMとは、全部門・全階
層の参加を得て、プロセス及びシステムの維持向上、改善及び革
新を様々な手法を駆使して推進する活動のことを言います。
TQMの原則は次の3つと説明されています。
(1) 顧客指向・社会指向
顧客・社会の立場からそのニーズを把握し、これを満たす製
品・サービスを提供するという考え方です。
(2) プロセス重視
結果のみを追うのでなく、結果を生み出すプロセス（仕事の
仕組み・やり方）に着目します。
(3) 全員参加
全部門・全階層が、全員参加して品質マネジメントを行うこ
とが必要であると考えます。

■■　経営者の役割と責任 ■■
組織の中で、異常あるいは変化をいち早く察知するのは、現場で
働いている従業員です。こうした変化を社長も含めて組織内で共
有できれば、品質不正など起こさずに的確な対応を組織全体で展
開できるはずです。そのためには、社長は常に現場に関心を示し、
現場で起こっている変化の把握に努めることが望まれます。近年、
社長自らが現場に足を運んで、現場と直接交流する機会が少なく
なったようです。どんなに多忙でも、現場訪問は品質不正の発生
防止のために極めて有効な手段であり、計画的な現場訪問の徹底
が求められます。

■■　組織文化の醸成 ■■
現場の変化、特に現場に起きている不都合な事実は、トップであ
る社長に伝わらないことが多いようです。組織は人の集まりです
ので、人同士の意思疎通が重要ですが、トップが現場に関心を示
さない組織の現場には「コミュニケーションのよいオープンな組
織文化」は醸成されないと思います。
管理者は現場から不都合な事実の報告があった場合、決して頭ご
なしに叱ってはいけないでしょう。先ずは話を聞いて、よく報告
してくれたと褒めることが大事だと思います。その上で事実を確
認し、対処方法を指示することが望まれます。そのような組織に
するためには、組織文化の醸成が不可欠であり、良い組織文化の
醸成はトップの意識にかかっているといっても過言ではないと思
います。

■■　日常管理の徹底と改善活動の促進 ■■
組織を取り巻く環境は、絶えず変化していますので、日常の業務
に取り組んでいる現場では、今までと違うことがときどき起きま
す。いつもと違うことを異常と言っていますが、現場で異常が起
きたらその都度適切な処置を行うことで、いつもの状態に戻すこ
とが大切です。この平常を監視していて、異常を察知して迅速に
いつもの状態に戻すことを日常管理と言っています。

（１）SDCAサイクル
日本品質管理学会発行の規格「日常管理の指針」には「部門の日
常管理の進め方」が示されています。そこでは、日常管理の流れ
をSDCA（Standardize-Do-Check-Act）サイクルで説明していま
す。PDCAサイクルと似ていますが、起点が「P：Plan」ではな
く「S：標準化」となっているところが異なっています。Sは「い
つもの状態」であり、すなわち日常行うべき標準化された業務を
意味し、標準から逸脱しない仕事の管理を重要視しています。
あらゆる職種のすべての職場には、必ず日常業務があり、この日
常業務の中で発生する異常をいち早く発見して元に戻したり、そ
の機会を活用してより効率的なやり方へ変えたりする活動が日常
管理であり、この基本になっている方法がSDCAサイクルです。
業務における異常を見つけるための管理方法として、「管理項目・
管理水準」を定めておくという方法があります。日常管理の骨格
を形作る重要な「管理項目・管理水準」については、階層間・職
場間ですりあわせを行い、体系化を図ることが重要です。

（２）日常管理の留意点
異常は文字通り「常と異なる」ことですから、異常に気づくため
には、いつもの状態を認識しておくことが必要です。現場では日
常的にさまざまな異常が発生しており、「いつもと違う音（異音）
がする」、「お客様がいつもより不満そうだ」など、まさに千差万
別ないつもと違うことが起きます。こうした異常を放置しておく
と、やがて大きな問題を引き起こすことになります。このような
ことにならないように日頃からに日常を大切にする組織文化の醸
成が望まれます。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.434 ■□■
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＊＊＊　番外編_日経品質管理文献賞受賞4 ＊＊＊
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今回の受賞の対象となった日本品質管理学会の「JSQC-TR 01-001
テクニカルレポート 品質不正防止」について説明をしています。
テクニカルレポートの目次に沿って、主要な部分である４章~７章
を簡単に紹介しています。今回は5章「品質不正はなぜ起きるの
か」の後半です。

■■　５章　品質不正はなぜ起きるのか ■■
（６）内部通報制度の効果的な運用
組織の中で起こる各種トラブルや懸念事項は言いたいことを言え
ない閉鎖的な組織運営から生まれています。組織に存在するもの
モノを言えない環境においても正しいと思えることを第三者に伝
える制度として内部通報制度があります。しかし、組織内に制度
を正しく理解させていないため、せっかくの制度が効果的に活用
していませんでした。

（７）ビジネスモデルの転換
ビジネスのグローバル化が進展する中で、ビジネスの総括的な見
直しが遅れています。先進国組織と途上国組織とではビジネス戦
略はおのずから異なり、日本企業はより安く提供する競争相手と
の競争は避けなければなりません。しかし、コスト競争にまき込
まれ、コストミニマム化の中で品質不正に走った組織が少なから
ずありました。

（８）品質保証部門の役割
品質保証部門が本来の役割を果たさず、検査機能や監査機能に偏
ったものになっていました。本来品質保証部門は、製品出荷の差
し止めという強い権限を持っているはずです。顧客や社会のニー
ズを満たすための品質保証部門の役割を十分に果たしていなかっ
たのですが、これは経営層が品質保証部門を設置する際に、組織
設計上における品質部門本来の役割を十分に認識していなかった
結果であると思います。

（９）検査データの管理
データの管理において、自動記録される管理システムを持ちなが
ら、後から規格外のデータを書き換えられる環境であるなど、改
ざんの機会が多く存在していたことが挙げられます。データを複
数人で確認する体制をとっていない、事後にデータを追跡検証す
ることができない状態になっていたなどが不正を許す要因の一つ
となっています。

（１０）監査機能の不全
組織には、内部監査、監査役監査、ISO外部監査、会計法人監査
など多くの監査が行われていますが、不正を見つけることが出来
ていませんでした。監査のやり方に問題があるのか、そもそも監
査に不正を発見することを期待することは無理なのかなど、要因
の所在がどこにあるのかは今後の改善にゆだねられていると思い
ます。

（１１）日常管理
日常管理の基本は、組織機能を明らかにし、職責ごとに役割を割
り当て、その役割を果たすために必要な標準類を特定し、その熟
知・理解を図ることが基本です。その上で、管理者と実施者とが
管理項目、管理水準のすり合わせを行い、加えて、組織全員がい
つもと違う“何か変（異常）”を感じた際には、躊躇なく異常を言
える風土がなければなら名が、これらの基本が守られていなかっ
たことが要因であると考えられます。

（１２）顧客要求事項の明確化とレビュー
組織が受注時に競争相手に勝って受注したいという思いから、受
注スペックの確認と自社の完成能力の確認を怠り、受注してから
能力がないことが分かり、品質不正を行わざるを得ない事例がい
くつか報告されています。
顧客との契約時には、仕様、検査項目・検査水準・検査条件など
の組織能力を確認することが重要です。

（１３）公平で公正な評価
正しいことを発言し、実行することが必ずしも組織内の良い評価
につながらず、逆に品質不正を見逃したり加担したりすることが
良い評価につながる事例が報告されています。組織のこうした人
の評価のあり方が, 品質不正が長い間続く温床になっていたと考
えられます。

（１４）品質不正を許さない組織文化
組織の理念や行動指針には「誠実さ」がうたわれ、個人の「意識」
や「行動」、それらの総体としての組織の「風土」や「文化」に
もそれらを意識していますが、実践されていないところに問題が
あります。人間個人は完全ではないので、組織として補完・担保
するための工夫や仕掛けが必要となります。経営者の絶えざる意
志の表示と、組織全体が品質不正防止の行動を礼讃する意識や行
動様式の定着さが重要です。

（１５）人の不適切な行動
不正を行った人の行動を横断的に見ると、知らなかった、うっか
り間違えた、まぁ大丈夫だろうと意図的にルールを守らなかった
など、「人の不適切な行動」が重なって起こっていることがわか
ります。経験の少ない事業に取り組むと、業務を行うプロセスに
関するノウハウが不足しているため、問題が発生します。そこで、
データを集めて解析を行い、今までわかっていなかった原因に気
付く。原因がわかれば、その原因が起こらないような、又は起こ
っても大丈夫なような工夫を、プロセスに組み込むことが正常な
行動様式です。ところが、上手くいかないとき、失敗を咎められ
るというような理由で、きちんと原因を検討せず、個別に対応し
ようとして捏造、改ざん、隠蔽などに走っていく状況が多くみら
れます。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.433 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　番外編_日経品質管理文献賞受賞3 ＊＊＊
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見て見ぬふりはどうして起きるのでしょうか。今回受賞した
「JSQC-TR 01-001 テクニカルレポート 品質不正防止」の5章
にはその要因が書かれています。目次に沿って、４章~７章を簡
単に紹介していきます。今回は、4章、5章前半について説明し
ます。
明日のデミング賞授賞式の式次第がとどきましたので、参考に
リンクを張っておきます。

2023年度D賞講演会・授賞式ご案内.pdf

■■　４章　組織で何が起きているか ■■
端緒として、個人又は小グループが良いモノを作れず、悪いとは
知りながら（意図的に）ルールを逸脱する、これが品質不正発生
の最初です。時間の経過とともに内容が悪質化するとともに、不
正に関係する人や製品・サービスの範囲が広がっていきます。製
品・サービスを提供する組織が納期確保, 売上確保などの身勝手
な理由により、作業標準、技術標準、顧客要求事項などからの逸
脱、違反、隠蔽などを続け、本来はブレーキを掛けるべき人・部
門も見て見ない振りをする、或いは加担をする、そしてだんだん
組織規模に拡大し、まん延していきます。
多くに人が知っているにもかかわらず、もはや誰もブレーキを掛
けられず外部から指摘されるまで継続していくという、ジャニー
ズと同じこと（端緒は違う）が起きているのです。

各組織の品質不正の実態は、第三者委員会報告書に詳しく書かれ
ています。
（１）品質不正の発見のきっかけ
発見のきっかけは、社外からの指摘によるものがほとんどです。
監督官庁の立ち入り検査、マスコミからの指摘（両方とも社内の
人からの告発）により、あわてて社内調査をするというものが多
数をしめます。日頃の定常的な組織内活動から発見したという例
はありません。
（２）対象となる製品、分野と継続期間
品質不正が行われてきた品種や分野を見るに、組織内の多品種、
多分野で広く行われています。１工場のみならず全工場やグルー
プ子会社にまで広がっています。品質不正の期間に関しては、40
年から20年程度という組織が多く、短い組織でも8年と驚くほ
どの長期間に渡っている実態が書かれています。
（３）品質不正の直接関与者
特徴的なことは、ほとんどの組織で品質保証部門が品質不正に関
与していたということです。本来、品質保証部門は出荷停止とい
う権限も与えられています。しかし,第三者委員会報告書によると、
各組織での品質保証部門の役割の重要性認識の不十分さや独立性
の不完全さから、品質不正を見逃していた, あるいは許容してい
たのです。
（４）ISO 9001品質マネジメントシステム（ISO9001 QMS）
多くの組織がISO9001 QMSの認証を受けていたものの品質不正
を起こしています。この事実は、後追いで認証取り消しや一時停
止等の処置が取られたとしても、認証の有効性に疑義を生じさせ
る結果となっています。

■■　５章　品質不正はなぜ起きるのか　■■
（１）現場軽視　
経営層が現場に出向いて各部門の実態を現場・現物・現実で確認
し、現場が困っている問題・課題を認識するような風通し良い組
織づくりの行動は行われなく、現場から遊離し、疎遠な関係であ
ったことが現実に起きていることです。経営層の現場軽視が品質
不正を長年続けてきた大きな要因であると考えます。
（２）コンプライアンス（重要性認識、ブレークダウン・教育）
組織は「コンプライアンスの重要性」、「社会から信頼される企業
であること」などを経営方針などで謳っていますが、組織を上げ
てコンプライアンス意識を徹底させる施策が実効を上げていなか
ったことが要因と考えられます。法令、組織内標準などの要求事
項を明確にし、なぜ順守しなければならないかを日常の中で繰り
返し強調してきていませんでした。
（３）問題の顕在化
経営者、管理者、担当者間で風通しが悪い場合、目標達成への強
いプレッシャーが現場に集中することが、各組織の報告書から明
らかですが、経営者には問題の認識がありませんでした。取締役
会で利益やシェアのみならずに、それらを生み出すプロセスの運
営状況をも注視し、そこに内在する問題や課題などを議論するプ
ロセスを構築し、実践することができていませんでした。
（４）リスクマネジメント
品質不正を引き起こした要因として、法令の身勝手な解釈や工程
能力を度外視して受注有りきで経営を行っていた様子が記されて
います。素材関係組織では、顧客の承認を前提とする“特採”を自
社内だけで秘密裏に処理してしまう事例も報告されています。旧
式の設備や人的余裕が少ない環境などの諸条件の中で、苦し紛れ
にはじめた改ざんや捏造の手口も多くの組織に記載されています。
人事交流が少ない閉鎖的な職場環境で、長年同じ仕事を続けてき
ていたことも共通した特徴です。
経営活動の中でどのような問題が想定されるかについて、品質不
正発生リスクを事前に分析する活動がされていません。
（５）事業部門間、グループ間の連携不足
本社と事業部門（事業部、カンパニー・工場等）との間、及びグル
ープ本社と子会社・孫会社との間で、意思疎通が不十分という記
述が各組織に見られます。親会社からは経営方針に基づき結果を
求める示達が行われ、現実には達成できない事実があるにもかか
わらず、子会社や孫会社からは恐怖心から現実に起こっている事
象を言えず、結果的に品質不正を起こしていたということも報告
されています。