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平林良人の『つなげるツボ』Vol.125

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.125 ■□■
*** 難しいことを易しく ***
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■□■ 分かりやすい解説 ■□■

世の中、もっと易しく説明できないのかと、いろいろなことで感じる
ことが多くあります。

例えば、経済、政治の世界に関連しては、専門家でないと本当に
は理解できないことが、マスメディアでは日常茶飯事に流されて
います。

そのためでしょうか、池上彰さんの「時事問題の世界一分かりや
すい」解説講座がもてはやされるのでしょう。

■□■ 遊びの世界でも ■□■

遊びの世界においてもそうです。私はゴルフをするのですが(ゴ
ルフはスポーツではない、遊びであるという人が多い)、ゴルフに
ついて、いろいろな方が「遠くへ真っ直ぐ飛ばすコツ」をあれこれ
説明してくれますが、実行するには困難が伴います。

実はこの1年、Uチューブをチェックしながら遠くへ飛ばす動画を
漁り、打ちっぱなしの練習場へ行ってあれこれ試してみました。

実施してみて無駄だったとはいいませんが、ほとんどは細部にこ
だわっており、一番肝心な「球を打つ」ことを教えてくれませんでし
た。

■□■ 本質は何か ■□■

ゴルフの本質は球を打つことです。ところが、Uチューブの動画解
説では体の動きの細部をいろいろと解説してくれています。

手の動き、腰の動き、頭の動き、足の動き、加えて体の重心の動
き、クラブのフェースの動きなどなど、言い出すとまだ10点以上は
上がるほどの解説が盛り沢山です。

その一つ一つを実践するうちに一番重要な本質がどこかへ行って
しまいます。球を打つためには体全体がバランスとれた動きにな
らなければなりません。

■□■ ISO9001規格の本質は何か ■□■

ISO9001規格は読んでも、難しくて何を言っているのか十分に理
解できない、ということを組織の方から時々聞きます。

この難しいと言われるISO9001規格を易しく説明することが、テクノ
ファの使命だと思っています。

例えば、プロセスを易しく説明しようとすると、次のようにいろいろ
な表現ができると思います。

・プロセスは一連の活動である。
・プロセスはアウトプットに向かっての道筋である。
・プロセスはインプットとアウトプット間で行われる付加価値をつけ
る活動である。

これらの説明は、一見易しく説明しているように見えますが、ISO9
001規格の本質をきちんと把握しているでしょうか。本質が見失っ
ていると難しいことを易しく説明したことにならないのです。

■□■ ISO9001規格の本質は何か ■□■

ISO9001規格の本質は組織能力の実証と顧客満足向上です。こ
の2つの目的は箇条1の適用範囲に書かれています。

プロセスは目的、目標を持っていなければなりません。目的、目
標を見失ったプロセスは本質を把握できていないと言わざるを得
ません。

難しいことを易しく説明する際には、必ず本質が入った説明になっ
ていなければなりません。

その意味で、プロセスを易しく説明すると次のような言い方になる
でしょう。

・プロセスは目標を達成する一連の活動である。
・プロセスは目標に向かっての道筋である。
・プロセスはインプットとアウトプット間で行われる目標達成という
付加価値をつける活動である。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.118

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.118 ■□■
*** 人生はプロセスである ***
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■□■ 初めと終わりがある ■□■

これはプロセスとは何かを考えたときの一つのメタファである。こ
んなイメージを持つのは年を取ったということであろうか。

まず、プロセスには初めと終わりがあるが、人生にも、当たり前
であるが、初めと終わりがある。
人生は生で始まり、死で終わるただ、プロセスは目標も持って設
計され、意図する結果がアウトプットされなければならない。

アウトプットされる目標が明確に設定されてはじめてプロセス全
体が意味を持つ。プロセスの目標が明確でない、何のために活
動しているのか分からないようだったら、そのプロセスは中止す
るか、変更しなければならない。

■□■ 人生はなんとなく始まる ■□■

それに対して、我々の生は我々の意図には関係なく始まる、す
なわち気が付いたらこの世の中に存在している。

旧約聖書には、最初神は天地を創造し、「光あれ」と言われ
土から人(アダム)を作り、あばら骨の一部からエバを作った
と書かれている。また終わりも目標に関係なくある時突然くる。
それでも、「人生はプロセスである」と言いたい。なぜなら、我々
の人生は、意図しない初めと終わりの中に意図する初めと終わ
りがあると思うからである。

小学校に入学する、卒業する。中学校に入学する、卒業する。
高校に入学する、卒業する。大学に入学する、卒業する。このあ
たりになってくると道は分かれて大学に入学せずに就職する人
も現れてくる。大学を卒業して就職する人もいる。

この辺からますます道は分かれる。就職してもすぐ離職する人、
再就職する人もいる。結婚する人もいれば離婚する人もいる。
子供の生まれる人もいれば死ぬ人もでてくる。

■□■ 計画どおりにいかない人生 ■□■

プロセスは期待するものがアウトプットとして得られなければな
らない。そのため、プロセスを設計する時には何を得たいのか、
まず考えなければならない。

次にそのアウトプットを得るためにはどんなことをしなければな
らないのかを考える。

この思考の連続によって、プロセスを構成する一連の活動がデ
ザインされてくる。その結果、最初に何が必要なのかも決まって
くる。

一方、人生はこのようにはいかない。
計画的にことを進めたいと思っても偶発的なことが多すぎる。

自分ではコントロールできない環境変化がある。そもそも感情を
持つ人間は1週間たつと得たいものが変わってくる。得たいもの
が変われば活動も変わらなければならないが、一度そのプロセ
スに乗ってしまうとそれを変えることも難しい。

変えたいと思っても簡単には変えられない理由も多い。それが
人生である。

■□■ 思ったことは実現する ■□■

しかし、それでも「人生はプロセスである」と言いたい。

学校に入る時、将来何をしたいのか考えるであろう。漠然と考え
る人、明確に考える人、詳細にステップまで考える人、人さまざ
まであろう。100人いれば100通りの考えがあるが、すべての考
えに実は活動が伴うのがプロセスのコアである。

漠然と考える人は漠然とした活動をイメージする、明確に考える
人は明確な活動をイメージする、詳細に考える人は詳細なスケ
ジュール化された活動を考えるであろう。

この活動を考えることがプロセスのコアであるというのは、時間
の経過だけからは期待されるものは生み出せないからである。

我々は心で思ったことは現実の世界で具現化することを経験的
に知っている。どの程度具現化するかは別にして、心で思わな
ければ何も起こらないことを知っている。

ただ、この心で思ったこと、すなわち考えたことを展開する、進
化させる、実行する、実践するなどいろいろな言い方はあるが、
一歩踏み出すのが活動である。

■□■ 人生のアウトプット ■□■

プロセスの定義は「・・・一連の活動がある」としているが、プロセ
スの一連の活動の最後の活動からのアウトプットが目標として
いた得たいものであろう。最後の活動からのアウトプットがプロ
セスの目標と一致していることがまずは重要なことである。

そして、この最後の活動には何らかのインプットがあるはずであ
るが、このインプットはその前の活動のアウトプットであることが
ポイントになる。そのひとつ前の活動にはインプットがあるが、こ
れはもうひとつ前の活動のアウトプットである。

このように、最終の活動のアウトプットがプロセスの目標と一致
していることを前提として、活動ごとのインプット、アウトプットを
明確にしていくことがプロセスアプローチ設計のポイントである。

■□■ アウトプットをイメージする ■□■

学校に入る時、将来何になろうか考えたら、最後の活動をイメー
ジする。

例えば、国家資格を取得するというようなことである。
この国家資格を取得するという活動のインプットは何であろうか
と考えると受験資格などが考えられてくる。

ではこの受験資格を取得するというひとつ前の活動のアウトプッ
トは受験資格獲得であり、その活動のインプットは専門知識の
習得、あるいは経験の取得、人生経験の蓄積など国家資格の
持つ専門性からいろいろなものになるであろう。このようにして、
一番最後の活動から前の活動へとインプット、アウトプットをつ
なげて思考していくと、最終的に最初の活動を考えるところにくる
が、そこで最初のインプットが、すなわちどこを志望校にするのか
が決まってくる。

■□■ プロセスアプローチはやり易い ■□■

組織におけるプロセスアプローチは、活動する環境条件を固定
させることができるので、この設計はやり易い。しかし、人生にお
いては学校を選ぶばかりでなく、会社を選ぶ、伴侶を選ぶ、住ま
いを選ぶ、仕事を選ぶ、旅先を選ぶ、車を選ぶ、遊びを選ぶ
などあらゆる選択に不確定要素が付きまとう。決して、組織がプ
ロセスを設計するように、人は人生を設計できない。

しかし、ISOの主張するプロセスアプローチの概念の中には人生
のノーハウとして応用するものが濃厚に入っていると思う。

平林良人の『つなげるツボ』Vol.111

■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.111 ■□■   
*** プロセスアプローチが基本 ***
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■□■ ISO9001:20153つの概念 ■□■

ISO9001:2015には3つの概念があります。プロセスアプローチ、PDCA、リ
スクに基づく概念です。その中でもプロセスアプローチが基本の概念であると
説明されています。

■□■ 事業プロセス ■□■

ISO9001:2015には初めて「事業プロセス」という用語が出てきます。私は組
織の現状の業務を事業プロセスと呼んでいると思っていますが、これは組織
の全員が毎日行っている活動です。

例えば、営業プロセス、設計プロセス、製造プロセス、サービス提供プロセ
ス、人事管理プロセス、経理プロセス、経営管理プロセスなどです。このプロ
セスの名称は組織によって異なるでしょうが、どんな組織でも事業計画推進
のためにいろいろな活動を全員が毎日行っています。

■□■ QMSに必要なプロセス ■□■

ISO9001:2015は、その事業プロセスの中からQMSに必要なプロセスを明
確にすることを求めています。例えば、上の例でいうと、経理プロセスは組織
によってはQMSに必要でないプロセスと考えるかもしれません。組織によって
はQMSに関係あるプロセスとして経理プロセスを考えるかも知れません。

■□■ ISO9001:2015箇条.4.1 ■□■

ISO9001:2015箇条.4.1では、QMSに必要なプロセスのそれぞれに対して、
インプット、アウトプット、パフォーマンス指標、責任/権限、判断基準、方法
などを決めること、明確にすることを求めています。
(編集注記: 正しくは「ISO9001:2015箇条.4.4」の箇条となります)

■□■ QMS要求事項の統合■□■

ISO9001:2015箇条.5.1では、トップマネジメントに対して、「事業プロセスへの
QMS要求事項を統合すること」を要求しています。私は規格の要求事項など
を日常の業務に入れ込むことでQMSの形骸化を防ぐことを求めていると考え
ています。
このことで組織のQMSパフォーマンスが向上することに繋がることを期待しま
す。

■□■ 認証審査への準備 ■□■

ISO9001:2015への移行に当たっては、このプロセスアプローチが今まで以
上に強化され、適切に構築、運用されているかが認証審査のポイントの一つ
になると思います。

移行審査への準備に当たっては、ISO9001:2015箇条.4.1に沿って各種要
求事項が適切に計画され、実施に移されているかを組織自身が確認すること
が必要でしょう。
(編集注記: 正しくは「ISO9001:2015箇条.4.4」の箇条となります)

■□■ プロセスオーナー ■□■

プロセスオーナーという言葉があります。これはプロセスの主管部門を意
味している用語です。例えば、設計プロセスならば設計課、製造プロセスなら
製造課ということになります。

QMSに必要なプロセスへのインプット、アウトプット、パフォーマンス指標、
責任/権限、判断基準、方法などの決定は、事務局だけでは難しい場合があ
ります。

そのような場合には、プロセスの主管部門(プロセスオーナー)に決定をお
願いすることがよいでしょう。

■□■ 規格要求事項を事業プロセスに関連つける■□■

事業プロセスに規格要求事項を統合するという要求に対しては、すべての
規格要求事項を組織が決めたプロセスと結び付けてみるとよいでしょう。

箇条8.3設計・開発は設計課、8.5製造及びサービス提供は製造課あるい
はサービス提供課という具合です。

■□■箇条7は全ての事業プロセスに関連する■□■

しかし、箇条7の要求は特定のプロセスオーナーに関連しません。すべて
の事業プロセスに関連します。

7.1 資源
7.2 力量
7.3 認識11
7.4 コミュニケーション
7.5 文書化した情報

■□■ 適用可能性の検討 ■□■

ISO9001:2015箇条4.3では適用可能性についての要求があります。組織が
決めたプロセスと規格要求事項を関連付ける際に、関連しない規格要求事項
は適用不可能の可能性があります。

その場合、さらによく検討して本当にその要求事項を採用できないのであ
れば、適用不可能を正当化する文書を作成しなければなりません。

■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.90 ■□■

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.90 ■□■
*** 附属書SLの理解 ***
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■□■ ISO9001を例として ■□■

 箇条4.「組織の状況」は、附属書SLの特徴とし特記されるべき部分で、
組織がどのような背景でXXXマネジメントシステムを構築するのかに関する
要求です。

XXXを「品質」としてISO/DIS9001を例にとって解説したいと思います。 

■□■ 4.1「組織及びその状況の理解」■□■ 

 「その品質マネジメントシステムの意図した成果を達成する組織の能力に
影響を与える、外部及び内部の課題を決定しなければならない」という
要求事項が出てきます。

このあたりはリアリティである実態の組織ではどこでも分析していることです。

課題のない組織はありません。
もしあれば、そのような組織はきっと長くは存続できないでしょう。

ISOはマネジメントシステムなので、
現在の良いレベルを今後も続けていくことを目的としています。

ISO9001の意図する成果とは、組織全員で製品の質をベストの状態に保ち、
お客様へ提供する製品の質に取り組むことにあります。

意図した成果は、不良率を減らす、お客様からのクレームを減らす等、
組織の事業年度で決めているものと一致するはずです。

つまり、「4.1」では、組織がいま進めていることを
そのまま書けばいいということになります。

■□■ 4.1「外部、内部の課題」■□■

 外部や内部のさまざまな問題を明確にしておくことも要求されています。

共通テキストには、「組織の能力」という用語がでてきます。
能力は、組織の人々、あるいは機械、エネルギー、建物、
マネジメント等にあるものです。

プロセスも能力を持っています。
この能力に影響を与える要因を決めておくことが要求事項にはあります。

人が変わる、機械が古くなる、劣化する等、いろいろな意味で
能力に影響する課題を決めておく必要があるのです。

ISOでは、外部及び内部の課題は、
組織が目的とする範囲内でかまわないと定義し、
それを越える課題を取り上げることは要求していません。

組織の能力に影響を与える外部課題としては、
法令規制などを上げることができます。

いろいろな法律、例えば建築基準法が変わり耐震性が強化されますと、
いままでの能力では対処できないことが出てきます。

内部課題では、組織変更、教育、予算、人材の入れ変わり、
レイアウト変更、要員の力量、技術力劣化、検査検出力、
お客様満足の把握、欠勤、処遇、定年等、いろいろなものが想定できます。

■□■4.2「利害関係者のニーズ及び期待の理解」■□■ 

 いままでの要求になかった利害関係者を
はっきりさせることが求められています。

これも、
お客様が何を期待しているのかをはっきりさせればいいことなので、
新たに文書を作る必要はありません。

利害関係者には、例えば直接のお客様と最終利用者、
下請けや部品メーカー、規制当局等が考えられます。

ISO14001では、顧客、地域住民、供給者、規制当局、非政府組織、
投資家、従業員が含まれるかもしれません。

このなかでは、
働いている人々が一番身近な利害関係者かもしれません。

その方々が質を担保するのだから、従業員がモチベーションを
保てなければ成果は上がらないということになります。

■□■4.3「 品質マネジメントシステムの適用範囲の決定」■□■ 

 適用範囲は、いままでなら○○株式会社、○○工事、
○○建設○○事務所、全社等、カバーする範囲が
証明書に書かれているだけでした。

それが今回から、「4.1」で規定する外部及び内部の課題と
「4.2」で規定する利害関係者のニーズを考慮して適用範囲を
組織が自身で決めることが求められているのです。

自ら組織の目的に照らし、あるいは利害関係者に
配慮して決めるわけですから、限定した部署だけに
適用させてもいいのか、迷うところです。

ISO9001は法律ではなく、民間の自主規制、仕組みと
考えられますから、まずは組織が自分の状況に基づいて
必要であると考える範囲に適用することでよいのです。

その後、継続的に改善していけばよいと考えましょう。

4.3には
「その境界及び適用可能性を決定しなければならない」
と書かれています。

ある要求事項に該当することが組織に存在しなく、
適用しなくても目的を保証できるならば規格は
該当する要求事項を自身の判断で外すことができます。

ただし、意図的に外すことは認められません。

「4.1」と「4.2」を考慮すれば当然恣意的な不適用は
できないはずでしょう。

■□■4.4「 品質マネジメントシステム」■□■

 「組織は、この規格の要求事項に従って、
必要なプロセス及びそれらの相互作用を含む」という内容は、
現行の規格にもあります。

ISOの規格は使い手次第ともとれる内容だが、
他社との差別化を目指すのであれば、
この部分を戦略的に考えるべきでしょう。

プロセスアプローチを具体的にどのように展開するのか
次期ISO9001規格の一つの大きなポイントです。

規格はQMSに必要なプロセスにa)~h)を決定することを
求めています。

以上

■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.65  ■□■

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■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.65  ■□■

*** 附属書SLキーワード3
「プロセス」***

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■□■ プロセスという用語はたくさん出てくる ■□■

 附属書SLにはプロセスという言葉が多く出てきます。

〇 4.4 XXXマネジメントシステム

 組織は,この規格の要求事項に従って,必要なプロセス及び
 それらの相互作用を含む,XXXマネジメントシステムを確立し,
 実施し,維持し,かつ継続的に改善しなければならない。

〇 5.1 リーダーシップ及びコミットメント

 - 組織の事業プロセスへのXXXマネジメントシステム要求事項の
 統合を確実にする。

〇 6.1 リスク及び機会への取組み

 組織は,次の事項を計画しなければならない。
 - それらの取組みのXXXマネジメントシステムプロセスへの
 統合及び実施

〇 7.5.1 一般

 組織のXXXマネジメントシステムは,次の事項を含まなければならない。
 - 組織の規模,並びに活動,プロセス,製品及びサービスの種類

〇 8.1 運用の計画及び管理

 組織は,次に示す事項の実施によって,要求事項を満たすため,及び,
 6.1で決定した取組みを実施するために必要なプロセスを計画し,
 実施し,かつ管理しなければならない。

 - プロセスに関する基準の設定
 - その基準に従った,プロセスの管理の実施
 - プロセスが計画通りに実施されたという確信をもつために
 必要な程度での,文書化された情報の保持

 組織は,外部委託したプロセスが管理されていることを確実に
 しなければならない。

■□■ プロセスとは何でしょう ■□■

 プロセスとは何でしょうか?

ISO9000用語の定義では「インプットをアウトプットに変換する、
相互に関連する又は相互に作用する一連の活動」としています。

 私はもっと一般的な概念でプロセスを捉えた方がいいと思っています。

私はプロセスとは「道のり」だと思っています。

目的地を東京とした場合、例えば、今いる大阪からどのように
行くのかという道筋のことです。

新幹線で行ってもよいし、東海道線で行っても、あるいは
途中から回り道をして中央本線を使って行ってもよいわけです。

その道筋は目的によって変わります。

早く行きたいときは新幹線を選択するでしょうし、途中の駅弁を
食べたければ在来線、すなわち東海道線で行くでしょう。

また、地方の鄙びた温泉でゆっくりしていきたいと思う時は、
中央本線で行くことがおすすめかもしれません。

 詩人 高村光太郎はその詩「道程」の冒頭で
「僕の前に道はない、僕の後ろに道はできる・・」とうたっていますが、

目的に向かってどのような道筋を通るかは主人公の思いを明確にして、
それに適切なものにすればよいわけです。

■□■ 業務におけるプロセス ■□■

 業務についても同じことが言えます。

Aという製品を完成させるのにどのような道筋を通るのがよいのか、
すなわち、どんな活動を行うのかがプロセスの概念であると思います。

 旅行では道筋でよいのですが、組織のQMSとなると道筋では
大括りすぎますので、一段とブレイクダウンして「活動」が
プロセスの概念であると考えることになります。

 プロセスの代表的対象が道筋から活動に変わっているだけで、
その意味するところは何ら変わっていません。

 つまり、最終の目標に向けてどのような活動をしていくのか、
その順序と相互関係、更にはインプット、アウトプット、責任者、
実施内容、管理を設計することがポイントです。

 この設計に当たっては、旅行と同じで最終目標を見据えて、
最後のアウトプット(直接の顧客に手渡されるもの)から吟味、
検討することが良いと思います。

■□■ プロセスの設計は後ろから ■□■

 後ろから設計するとどのように良いことがあるのでしょうか?

最初の業務から「何をすべきか」を考える組織が多いようですが、
この方法だと必要十分なことを考えることになります。

 旅行の例で言いますと、東海道新幹線、東海道線、中央本線など
いろいろな道筋を考えることになります。

旅行の目的が明確になっている場合は、一本の道筋に決めることが
できますが、業務の実施方法を設計する場合は、試行錯誤するケースが
圧倒的に多く、幾つかの活動の組み合わせを考えることが多いのです。

 最後のアウトプットは顧客へ引き渡されるものですから、
一番明確になっている「もの」です。

この決定的に明確になっている「もの」を出発点にして、
そこへのインプットを明確にしていきます。

次にはその前の活動のアウトプットを明確にする、というように一つづつ
最初の着手点に遡っていく設計は、必要条件しか明確にしないこととなります。

換言すれば、十分条件は選択しない。

この方法は、一般に言われている「バックキャスティング」という
考え方と同質なやりかたです。

■□■ 組織にはいろいろなプロセスがある ■□■

 当然のことですが、組織にはいろいろなプロセスがあります。

 旅行に例えれば、多くの社員がいろいろな目的地に向かって
いるような状況です。

 附属書SLに多く出てくるプロセスがときどき目的地が違う意味で
使用されていることを知っておく必要があります。

 冒頭に掲げた附属書SLに現れるプロセス一つひとつについて
確認してみましょう。

〇 4.4 XXXマネジメントシステム

 組織は,この規格の要求事項に従って,必要なプロセス及びそれらの
 相互作用を含む,XXXマネジメントシステムを確立し,実施し,維持し,
 かつ継続的に改善しなければならない。

 【QMSという活動のプロセス/事業という活動のプロセス】

〇 5.1 リーダーシップ及びコミットメント

 - 組織の事業プロセスへのXXXマネジメントシステム要求事項の
 統合を確実にする。
 
 【事業という活動のプロセス】

〇 6.1 リスク及び機会への取組み

 組織は,次の事項を計画しなければならない。
 - それらの取組みのXXXマネジメントシステムプロセスへの統合及び実施

 【QMSという活動のプロセス】

〇 7.5.1 一般

 組織のXXXマネジメントシステムは,次の事項を含まなければならない。
 - 組織の規模,並びに活動,プロセス,製品及びサービスの種類

 【事業という活動のプロセス】

〇 8.1 運用の計画及び管理

 組織は,次に示す事項の実施によって,要求事項を満たすため,及び,
 6.1で決定した取組みを実施するために必要なプロセスを計画し,実施し,
 かつ管理しなければならない。

 - プロセスに関する基準の設定
 - その基準に従った,プロセスの管理の実施
 - プロセスが計画通りに実施されたという確信をもつために必要な程度での,
 文書化された情報の保持

 組織は,外部委託したプロセスが管理されていることを確実にしなければならない。

 【事業という活動のプロセス】

以上