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8）働き方を再構築する
「より良い働き方」を実現するために、個人と企業の双方が早急に取り組むべき課題として、「人的資本の最大化」がある。
それは、社員一人ひとりが持てる能力や可能性を最大限に発揮しながら、企業の生産性や競争力を高めていくことである。こうした取り組みが、企業の持続的な成長につながる。
ここでは、『ライフ・シフト』の著者であるリンダ・グラットン教授にインタビューする機会を得た際の言葉から、働き方を再構築するためのヒントを共有したい。
① 私たちは3つの歴史的トレンドの交差点にいる
以下は、リンダ・グラットン教授に投げかけた質問である。
「日本社会のこれからを考える上で、一人ひとりが自ら学び、『働く』ことをリスキリングしていくキャリアオーナーシップの推進がカギを握っていると考えます。しかし、これまでの伝統や慣行が組織にブレーキをかけ、抜本的な改革に取り組めないのが実情です。こうした企業が現状を打破していくための『秘策』はあるのでしょうか」
これに対し、グラットン教授は、「そのためには、現在の状況を生み出しているコンテクストを捉えることが重要です」と応じた。
具体的には、テクノロジー、人口動態、そしてコロナ禍による社会の変化という、3つの歴史的トレンドの交差点に、今日の状況があるという。
その上で取り組むべきことは、「伝統的な働き方」を見つめ直し、より望ましいキャリアを創出していくことだと教授は述べている。
そのための「秘策」として、2つの方向性が示された。
一つは、企業が人生100年時代に対応した多様なキャリアパスを用意すること。もう一つは、個人が自ら主体的に学び続け、キャリアを切り拓いていくことである。
② 日本企業はオフィスで「工場」を再現しようとしている
次は、日本企業の課題の一つである、ミドルシニア社員のキャリア形成に関する質問である。
「コロナ禍により、日本の働き方にも変化が起こっています。以前はオフィスへの出勤が中心でしたが、働く場所や時間の自由度が高まり、ワーク・ライフ・バランスが改善したという人も多く見られます。一方で、仕事へのコミットメントにばらつきが生じる懸念もあります。このような状況において、社員が情熱を持ち、プロセスや成果へのコミットメントを高めるために、企業が取るべき施策はありますか」
この質問に対して教授は、「若手社員」「ミドルシニア社員」といった世代によるカテゴライズによって、組織内の事象を捉えることには注意が必要だと指摘した。
ひとくくりにされがちな世代の中にも、さまざまな違いがある。若手社員の集中力や持続力、経験豊富な社員の理解力や包摂力など、それぞれの強みを活かして組織を創り上げていくことが何よりも重要である。
さらに、グラットン教授は、日本企業はオフィスに「工場」を再現しようとしているのではないかと問いかけている。
これは、工場で実践されてきたかつての成功モデルを、新しい働き方が求められる現代の職場にも、そのまま適用しようとしていないか、という問題提起である。
思い当たる例の一つが、タイムカードである。時間で社員を管理することが、果たして生産性の向上につながるのだろうか。
多様性のある職場には、さまざまなバックグラウンドを持つ社員がいる。子育てや介護などを担っていれば、従来の「9時から17時まで」という勤務スタイルで働くことが難しい場合もある。
社員それぞれが抱えるライフイベントと向き合いながら、いかに無理なく働けるかを追求する余地は、まだ十分に残されている。
また、年功序列についても、再考が必要な時期に来ている。
Googleなどの新しい企業では、年功序列を前提としない人事制度が採用されている。また、海外の老舗企業においても、年功序列はすでに20年も前に廃止されている例がある。
なぜ日本企業はいまだに年功序列を維持しているのか。これまでの成功モデルを当然のものとして受け継ぐのではなく、現在の環境に適合しているのかを、今一度深く考え直すべき時期に来ている。
③ 思い込みに疑問を投げかける
グラットン教授の発言からは、「働き方の再構築」に注目していることがうかがえる。
組織はいま、変革の時を迎えている。オフィス勤務と在宅勤務を組み合わせたハイブリッドワークが浸透しつつある中、働き手にとっても企業にとっても、「より良い働き方」と呼べるスタイルを創造していくことが不可欠である。
「そもそも、毎日出社する必要はあるのか」。働く場所や時間を、もっと自由に決めてもよいはずである。
週4日勤務、長期有給休暇、サバティカルなど、人生100年時代の持続的なキャリア形成につながる選択肢はいくつもある。キャリアを柔軟なものにし、フレキシブルな働き方を実現するための考え方を、企業の垣根を越えて、社会全体で考えていく必要がある。
さらに、「ベテランのAさんは仕事が速い」といったように、生産性を個人の能力や努力の問題として捉えがちである。しかし、生産性を属人的な問題に限定せず、仕事そのものの内容や進め方に目を向けることで初めて、どのような場所や時間の組み合わせが、より良い働き方につながるのかを考えられるようになる。
グラットン教授は、次のように語っている。
「社員一人ひとりの声に耳を傾け、柔軟な対応をしていく。仕事のあり方をデザインし直し、企業それぞれに合った施策を創出していく。多様な人たちを巻き込み、彼らの力を借りて、これまでのやり方を打破していく。そうした試行錯誤のプロセスが、組織内に変化をもたらすのです。」
いま問われているのは、単なる勤務制度の変更ではない。「働くとは何か」「どのように働くことが、個人と組織の双方にとって望ましいのか」という、働き方の本質的な再定義そのものなのである。
６．おわりに
キャリアは人生そのものである。この世に生まれてから死を迎えるまでの、一人ひとりの人生のドキュメンタリーである。人生には、順風満帆にはいかない場面もある。そうした場面をどのように乗り越えていくかに、キャリアの醍醐味がある。
著者自身も、働くことに追われ、稼ぐことに悩み、生きることに苦しんだ一人である。キャリアプラトーを乗り越え、自らのキャリアを主体的に形成し、多くのビジネスパーソンの声に耳を傾ける中で、キャリアとは個人的な問題にとどまらず、社会的な問題でもあるという確信を深めてきた。
テクノロジーが飛躍的に進化し、社会が目まぐるしく変化していく一方で、変わりにくい組織の中で働き続けること。成果が求められるビジネスの現場、利害関係が複雑に絡み合う人間関係。そして、働くことと生きることをいかに両立させていくかという課題。
キャリアを悩ませる問題は、私たちの身の回りに数多く存在している。だからこそ、人はキャリアについて悩むのである。しかし、キャリアの悩みを個人的な問題として抱え込むのではなく、社会的な問題として捉え直すことで、現状を打破するための突破口が見えてくる。
キャリアの悩みに対する最大のリスクは、何もしないことである。悩みを抱えたまま立ち止まるのではなく、考え、学び、行動することが、状況を変える第一歩となる。
本書が大切にしているのは、より良い働き方と向き合うことが、より良い生き方につながる道筋を示すことである。我慢しながら働き、仕事以外の時間を充実させるという生き方だけではない。自分らしく働き、仕事以外の時間も大切にしながら、人生全体を豊かにしていく。著者は、読者の皆様とともに、そんな生き方を実現していきたいと考えている。
これまでのキャリア論の蓄積を振り返ると、日本で広く受け入れられてきたのは、心理学的アプローチをベースとしたキャリア理論である。そこでは、一人ひとりの悩みに向き合い、個別の事情に寄り添いながら、突破口を探していく。
一方で、同時に欠かせないのが、社会学的アプローチをベースとしたキャリア論である。社会学的アプローチでは、人と人、人と組織、人と社会との関係性に注目する。職場における人間関係、個人と組織の関係、個人と社会との関わりなどを読み解くことが、キャリア形成の実態を理解することにつながるのである。
キャリア形成に迷いが生じたときは、「他人のために、今の自分は何をしているのか」と問いかけてみよう。著者自身も、「他人のために、自分ができることは何なのか」と、日々自らに問いかけている。
自分らしく生きるとは、決して自分の内面だけで完結するものではない。関わり合う人々や組織とのより良い関係性を築き、育んでいく日々の行為の積み重ねによって、形づくられていくものである。
キャリアについて悩み続けるのではなく、キャリアについて考え、自ら行動していく。その一人ひとりの行動が、これからの心豊かなキャリアと、より良い社会を創り出していくのである。
出典：
田中研之輔（著）（2022） 「今すぐ転職を考えていない人のための キャリア戦略」 ディスカヴァー・トゥエンティワン
（以上）
吉末直樹